Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Нельзя сказать, что добиться этого просто. Подобное корпоративное поведение является своего рода привычкой. Привычки же формируются годами, понадобится сильное желание и упорство.
Далее перечислю наиболее важные факторы для выработки привычки быть целостными.
• Рост конкуренции ведет к постоянному повышению уровня ожиданий у покупателей. Для того чтобы компания могла держать темп, успевать за своими Клиентами и даже опережать их, сотрудники должны искренне испытывать потребность в изменениях.[13]
• Чтобы компания успешно повышала качество продукта и взаимоотношений с покупателями, ей нужно точно знать своих Клиентов. Как правило, лучше всего это удается фирмам, управляемым людьми, которые сами являются целевой аудиторией своего бизнеса. Например, тот, кто обожает мотоциклы и влюблен в путешествия на двухколесном «звере», получит больший успех в создании байков, чем равнодушный к мотоспорту.
• Внешняя информация о компании должна иметь однозначное отражение внутри нее. Вспомним Историю 14, где я рассказывал про добрых грузчиков. Людям, чья работа – носить на себе тяжелые предметы, не позавидуешь. Целый день нужно трястись в кабине грузовой машины от объекта к объекту и поднимать тяжести. Уверен, если им просто показать картинку, какими их видит художник, и сказать, что теперь они должны быть такими, они могут ответить грубо. Тем более если этот диалог произойдет в накуренной каптерке с потертыми стенами и следами селедки на столе, покрытом старой газетой.
Совсем другое дело, если фирма в первую очередь оборудует чистое помещение с яркими шкафчиками для переодевания и душевой для сотрудников. Затем оставит у себя работать только тех, кто видит ценность в действиях компании. Покажет им картинку художника с веселыми грузчиками и потребует соответствовать этому светлому образу. И только потом поместит рекламу, формирующую ожидания Клиентов, на этот раз оправданные.
Что делать, если рентабельность бизнеса позволяет иметь только прокуренную каптерку или, возможно, не иметь ее вовсе? Строить свой образ на реальности. Например, корпоративный девиз может быть: «Злые, но очень сильные». Визуальный образ можно сделать соответственным. Главное – внешне совпадать с тем, что внутри.
Если вы считаете, что правдивый образ вашей компании скорее отпугнет Клиентов, у вас два варианта. Первый – работать над качеством сотрудников: развивать, воодушевлять, наделять ответственностью. Как правило, работа начинается с самого руководителя, ведь именно он принял этих людей. Второй – сознательно идти на обман Клиентов, рассказывая им сказки и зная, что они уйдут разочарованными. Но здесь моя книга вам ничем не поможет.
• Переориентируйте маркетинговый отдел с идей по удивлению внешних Клиентов на воодушевление внутренних Клиентов – сотрудников компании.
Например, руководители авиакомпании из Истории 13 сначала должны были рассказать всем сотрудникам о том, что компания хочет быть не столько перевозчиком, сколько «мостом» к мечте. Затем создать внутренние программы, благодаря которым работники реализовывали бы свои мечты. Следующим шагом – разместить девиз в незаметных местах для пассажиров, но видимых сотрудникам на земле и на борту. Цель – в каждый момент напоминать о том, как на самом деле надо общаться с пассажирами. Только когда Клиенты начнут «перешептываться» в социальных сетях, что эта компания и их мечты – понятия близкие, пришло время печатать свой девиз на стаканчиках для сока.
Девиз компании в первую очередь нужен ей для внутреннего пользования, в качестве ориентира, наполняющего смыслом работу сотрудников.
Например, девиз нашей компании – «Мы делаем мир умнее». Вы найдете его отражение в реальных действиях сотрудников. Отличный способ проверить компанию на целостность – спросить руководителя, что конкретно он делает в соответствии с корпоративным девизом. Если вы спросите об этом меня, то я расскажу вам, что пишу статьи и книги, езжу с семинарами, обучаю сотрудников как своей, так и чужих фирм.
Девиз второй крупнейшей в мире авиакомпании Southwest Airlines – «С нами весело летать», и это правда.
Девиз компании Avis по аренде автомобилей – «Мы стараемся больше»: они всем говорят, что занимают второе место после Hertz, поэтому им надо много работать.
Лозунг сказочного курорта Marina Bay Sands – «Дорога к чуду». Первоначальный их девиз гласил, что они уже чудо, но быстро осознали: еще есть над чем работать – и поменяли на более правдивый.
Самый крупный банк в России, который все так любят критиковать, скромно заявляет о том, что он просто рядом. Это полностью соответствует действительности – он везде.
А моя знакомая компания по производству окон говорит, что ее работники – «Строители лучшей компании в России».
• Всегда проводите совещания отдела маркетинга с присутствием человека, принимающего решения на производстве, а производственные совещания – с участием представителя из отдела маркетинга. Ваша задача – «подружить» лебедя и рака.
Людям рекламы свойственно высоко парить, словно лебеди, красиво взмахивая широкими крыльями. Производственники похожи на раков. Для того чтобы обеспечить качество, им нужно больше стабильности и погруженности в спокойные воды отлаженных процессов. Обе профессии являются антагонистами, и потому необходимы инвестиции в координацию их работы. Они должны понимать проблемы друг друга и за счет этого идти на компромисс для общего результата – повышения возможностей компании над ожиданиями Клиента.
Подытожить стратегическую часть по управлению ожиданиями можно коротким советом:
много работать и быть скромнее.
Тактика
Управление ожиданиями требует профессионализма. С одной стороны, нужно учитывать конкурентную ситуацию на рынке. Если конкуренция высокая, мы вынуждены давать Клиентам завышенные обещания, для того чтобы удержать их при себе. С другой стороны, необходимо помнить о той беспощадности, с которой работает формула Удовлетворенности. Поэтому мы будем вынуждены всячески занижать ожидания Клиента и создавать предпосылки для позитивного контраста в его восприятии.
Очень многое зависит также от конкретной ситуации. Согласен, что такое состояние крайне некомфортно в силу своей неопределенности и бессистемности. Поэтому нам нужно структурировать работу с ожиданиями.
У компании есть четыре «игровых поля», влияющих на ожидания Клиентов: Время, Отношения, Цена, Качество (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Четыре области управления ожиданиями Клиентов
Каждое поле имеет самодостаточную ценность для Клиента. Даже если он не отдает себе в этом отчет, его ожидания от взаимодействия с компанией связаны именно с данными четырьмя областями.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
