Часто бывает, что молодой бизнес начинает развиваться по какой-то уникальной траектории, бунтует против общепринятых взглядов на ведение дел, эпатирует, решительно захватывает рынки. Но подростковый возраст проходит, и наступает время переодеться из футболки в солидный костюм и затянуть потуже галстук, стать спокойным и серьезным. Турсуновы построили большую компанию, но им не хотелось взрослеть и становиться скучными: они слишком долго шли наперекор культуре российского предпринимательства и уже привыкли казаться со стороны белыми воронами. Их дело развивалось аномально быстро, а что еще надо? Но Большой Партнер к тому времени уже стал относиться к своей случайной инвестиции всерьез, внедрил в руководство нескольких своих людей, а те были приверженцами классической модели управления, в рамках которой есть один руководитель, у которого есть руководитель, а у руководителя руководителя, в свою очередь (сюрприз), тоже есть руководитель. Турсуновы же больше всего пеклись об эффективности. Им говорили: «Ну мы ведь уже миллиардный бизнес, пора принять соответствующий внешний вид». Под этим подразумевалась управляющая компания, куча директоров по всевозможным вопросам. Но такая логика шла вразрез с представлениями Турсуновых о том, как вести дела. Получалось, что «Евродизайн» нужно было строить заново и все эти семь лет потрачены впустую.
Сначала это были просто разговоры, за ними последовало легкое внутрикорпоративное похолодание, рос ком разнообразных эстетических противоречий. А последней каплей в истории «Евродизайна» для Барно и Шерзода стало неожиданное нашествие консультантов. Чтобы убедить несговорчивых Турсуновых поменять модель управления, к ним привели бизнес-аналитиков. Те долго и с умным видом изучали всю систему, что-то рассчитывали и выражали глубокую озабоченность. Консультанты очень удивились, что эта конструкция под названием «Евродизайн» работает не так, как написано в книжках, и предрекли ей неминуемое банкротство в самое ближайшее время, если ничего не поменять. Шерзода такой подход принципиально не устраивал, и он понял, что корабль надо покинуть до столкновения с айсбергом.
Задача Турсуновых была очень непростой. Нужно было выйти из бизнеса так, чтобы после их ухода он продолжал эффективно работать. Вместе с тем им предстояло построить что-то новое, и сделать это за короткий срок. Уже приняв для себя решение об уходе, Шерзод согласился на управленческие реформы, и в «Евродизайне» появились всевозможные директора с миллионными зарплатами, руководители с секретаршами и прочее пиджачно-галстучное безобразие. Необходимо было хоть как-то поженить ежа с ужом и отстроить все процессы так, чтобы классическая система управления не вошла в конфликт с предпринимательским геном Турсуновых.
На должность самого главного управленца Шерзод долго искал человека с программистским мышлением и отсутствием шаловливых ручек, которые бы покрутили все рычаги и нажали бы все кнопки сразу. Когда Шерзод нашел этого человека, он так и сказал: «Хочешь, чтобы все это нормально работало? Тогда ничего не трогай. Что-то тронешь — все рассыплется». Три года этот новый директор ничего не менял, и все действительно работало. Возможно, он до конца и не понимал, как устроены бизнес-процессы компании, но был человеком умным, деликатным и исполнительным, поэтому все шло нормально.
Такое разрешение ситуации всех более чем устраивало. Турсуновы ушли в спящий режим, свою долю они не трогали, и весь следующий год «Евродизайн» показывал положительную динамику, рост составлял около 30 процентов.
Между тем у Большого Партнера подрос сын — представитель новой генерации российской бизнес-элиты. Еще со студенческих лет отец отправил его учиться реальному бизнесу у Турсуновых, и после университета тот прилежно приезжал и проводил долгие вечера в их офисе. По сути, Большой Партнер самостоятельно не участвовал в жизни «Евродизайна», его интересы представлял сын. Перед выходом Турсуновых из бизнеса он поинтересовался, чем Барно и Шерзод планируют заниматься дальше. Разумеется, у них уже были наброски плана.
— Наверное, откроем новый бизнес, — сказали они.
— Тогда я с вами! — ответил сын. Он был открыт к экспериментам и отлично понимал, что эти узбеки знают, как превратить что угодно в золото. И он не прогадал. У Турсуновых не было достаточно денег, чтобы начинать бизнес в одиночку. Шерзод мыслил масштабно, и снова стартовать с какой-то мелочи ему не хотелось. Поэтому они договорились, что партнер-младший вкладывает свои деньги, получает 49 процентов компании и постепенно выкупает их долю в «Евродизайне», а управление всецело ложится на плечи Турсуновых. Ему предлагали половину, но он, как человек рассудительный, отдал контрольный процент и доверился своим старым компаньонам. Возможно, он где-то в глубине души понимал, что переодевание «Евродизайна» в деловой костюм было не лучшей идеей.
Если ты стал крупной рыбой на оптовом рынке отделочных материалов, съел на этом не одну собаку и запил все собственными слезами и кровью конкурентов, но нужно выходить из бизнеса, самое логичное, что можно сделать, — снова заняться отделочными материалами. За столько лет Турсуновы досконально изучили свою область, их хорошо знали клиенты, на имя Барно реагировали как на фамилию какого-нибудь федерального чиновника. Турсуновы сами оказались именно в той ситуации, которой очень боялся Шерзод и с которой началось построение Системы и оптимизации процессов. Они были главным локомотивом продаж и вообще внутреннего устройства «Евродизайна», так что вполне смогли бы построить аналогичную компанию всего за несколько месяцев, перетянув за собой всех клиентов и рабочие связи. Идея была заманчива, но от нее Турсуновы решительно отказались. Это был принципиальный момент — выйти из бизнеса, не замазавшись по дороге никакими неприятными субстанциями, да еще и так, чтобы «Евродизайн» продолжал без них работать. А на новой поляне построить что-то принципиально новое.
5 сентября 2011 года Шерзод окончательно самоустранился с орбиты «Евродизайна». Он оставил свои координаты новому руководству и сказал, что ответит на все вопросы, если они возникнут. Но за три следующих года вопросов ни у кого не появилось. Барно еще какое-то время работала в компании и закрывала дела. И на это время Шерзод погрузился в любимое дело своей жизни — он просто сел и стал думать.
Главное, чего не хотели делать Турсуновы в своем новом бизнесе, — это иметь дело с собственным товаром, который нужно держать на складе. За долгие годы в производстве и оптовых продажах Шерзод уяснил очень простую вещь: Китай не переплюнуть, это как охотиться с вилкой на дракона. Поэтому оставалось либо строительство, либо услуги. Первое было привлекательно потому, что этой темой в Узбекистане вовсю занимался Шухрат Маруфович и уже неплохо в ней освоился. Второе оставалось непознанным.
Шерзод упорно ковырялся в цифрах, изучал динамику рынков, перелопатил все деловые СМИ, а когда этого стало мало, начал покупать маркетинговые исследования. Задача была и простой, и сложной. С одной стороны, необходимо было найти большой рынок, который еще не был как следует освоен, с другой — нужно было придумать, как работать с этим сегментом, не обладая никаким серьезным имуществом и не вкладывая деньги в бизнес постоянно, на протяжении всей его жизни. Когда до бизнесмена хотят докопаться разнообразные органы, часто в первую очередь атакуют его товары на складе, оборудование и прочую собственность. Турсуновы хотели, чтобы их новый бизнес был интеллектуальным, чтобы главным ресурсом стала модель управления и сама логика зарабатывания денег, а не то, что можно арестовать или отобрать. «Евродизайн» был успешным, но на стадии расставания со своими создателями превратился в настоящий чемодан без ручки, огромного слона, которого тяжело куда-то тащить, продать сложно, разделить напополам невозможно, бросить — жалко. Шерзод больше не хотел заниматься разведением слонов и точно понимал, что следующий бизнес должен быть скорее как отара овец: ее можно спокойно разделить, каждую овцу продать по отдельности, постричь, пустить на плов или шашлык, но вместе они составляют неделимый поток, настоящее море возможностей.
