Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
Многие делают из этого ошибочный вывод о неэффективности финансовых стимулов. Так неверно истолковали самое известное исследование, в котором штрафовали родителей, забиравших ребенка из детского сада позже назначенного времени. Ури Гнизи проводил его вместе с Альдо Рустичини, и оно, как известно, продемонстрировало обратный эффект: количество опаздывающих родителей удвоилось по той же причине, по которой швейцарцы отказывались брать деньги в обмен на согласие на строительство хранилища ядерных отходов[114]. В этом случае моральный долг перед воспитателями за их тяжелый труд, заставляющий родителей забрать ребенка вовремя, перешел в разряд финансовой сделки. Опоздание стало приемлемым — штраф заменил моральные обязательства. Но общий вывод Гнизи и Рустичини заключался не в том, что штрафы бесполезны, а в значимости формулировки для финансового вознаграждения или наказания, особенно при наличии у людей внутренней мотивации «поступать правильно». Именно поэтому в первой части главы мы подчеркнули: независимо от того, что поставлено на кон, это должно быть значимым. Так что, если вы намерены использовать финансовые стимулы, они должны быть крупными. Разумеется, такое вознаграждение — это большие деньги, к тому же в погоне за ними люди могут пойти на жульничество, обман или начать просто хуже работать[115].
Для тех, у кого уже есть внутренняя мотивация к достижению цели, нам кажется более подходящим альтернативный подход — избегать денежных наград. В соответствии с общими принципами схемы «Начинай с малого» мы разработали три способа. Первый: преподнести вознаграждение таким образом, чтобы акцентировать не деньги, а выполнение действия. Именно так поступили исследователи, поощрявшие сингапурских таксистов к более активному образу жизни. Одним из них пообещали заплатить 100 долларов, но это оказалось менее эффективно, чем предложение оплатить за них день лизинга таксомоторного средства[116]. Что здесь удивительного? А то, что стоимость лизинга равнялась 100 долларам в день. Чтобы применить этот подход к собственной цели, подумайте, как вы отметите достижение конечной цели. И вместо денег используйте то, что можно за них приобрести: например, отправляйтесь в отпуск или устройте грандиозную вечеринку, купите абонемент на месяц в кино или на матчи любимой команды. Выбирая вознаграждение, вспомните выводы из главы «Формулировка»: приобретение опыта вместо материальных ценностей, общение и трата времени и денег на других более положительно сказываются на благополучии. Исследования подтверждают, что, например, работники, от имени которых делают пожертвование в благотворительные организации, чувствуют себя более счастливыми, чем те, кого просто награждают деньгами[117].
Второй принцип имеет непосредственное отношение к первому и особенно подходит при выборе вознаграждения для других. Он состоит в полном отказе от денежных выплат и выборе того, чего не купишь за деньги. Государственным органам, например, стоит озаботиться, какие из имеющихся в их расположении ресурсов могут представлять для кого-то большую ценность, чем наличные (это запасной вариант). Представьте, как заманчиво получить годовой абонемент на парковку в запрещенных для этого местах или пообедать с человеком, которым восхищаетесь (это практикуют многие благотворительные аукционы). Когда, например, власти Осло решили стимулировать жителей к покупке электромобилей, водителям этих транспортных средств было разрешено движение по автобусной полосе. Это не только увеличило количество проданных электромобилей, но и сделало их более заметными: неожиданно стало видно, сколько людей проявляет заботу об экологии. Команда Поведенческого Анализа вместе с одним из своих основателей Саймоном Рудой разработала мелкомасштабную версию принципа «дороже денег». Каждый год на Рождество мы заказываем специальные ручки с рельефным изображением логотипа Команды Поведенческого Анализа, инициалами получателя и годом. Они обходятся недорого, но все их очень ценят. Поэтому при выборе значимой награды, если вы хотите использовать нефинансовые стимулы, подумайте, что может быть важнее денег.
Есть и третья тактика, не менее эффективная. Дин Карлан и Иан Эйрис называют ее антистимулом, и она помогает поддерживать мотивацию намного сильнее, чем обычное вознаграждение. Простейший вид антистимула — обещание пожертвовать деньги на то, что для вас совершенно неприемлемо. Вспомните о нелюбимых спортивных командах, политиках или организациях, обяжитесь пожертвовать средства этому человеку или компании, если не достигнете своей цели. Вы заметите, что перспектива внести 50 долларов в Национальную стрелковую ассоциацию или какой-нибудь профсоюз (в зависимости от ваших политических убеждений) повлияет заметно сильнее, чем эквивалентная по стоимости награда или наказание. И конечно, как мы убедились на примере Рори, обязавшимся при неудаче носить футболку «Арсенала» (своей самой нелюбимой команды), стимул необязательно должен быть связан с деньгами. Это всего лишь то, чего вам совсем не хотелось бы делать. Такого рода нефинансовые антистимулы действуют лучше других. К тому же сумма, которую вы рассматриваете как антистимул, необязательно должна быть большой. Маленький взнос в организацию, которую вам совсем не хочется поддерживать, нанесет гораздо больший моральный урон, чем изъятие с вашего счета суммы, превышающей его в несколько раз. Но стоит учитывать важный вывод этой главы: действие должно быть гарантировано, то есть вы обязаны будете выполнить данное вами обещание. Поэтому антистимулы следует тщательно продумать: это не должно быть что-то такое, что легко сделать!
Тогда как остальные золотые правила этой книги предлагают действия по продвижению к цели, это рассматривает, что может пойти не так. Механизм вознаграждения дает обратный эффект, если настроен неправильно. Но, руководствуясь несколькими простыми методами, вы придумаете, какое вознаграждение подтолкнет вас навстречу желаемой цели.
* * *
В этой главе мы рассказывали, как определять вознаграждения для себя и других, чтобы успешно двигаться к цели. И вы убедились, что это не так просто, как кажется. Основной приз должен быть значимым, то есть соответствовать четырем ключевым принципам: награда (или наказание) должна быть непосредственно связана с конечной целью; она имеет для вас большое значение, поэтому повышает заинтересованность в результате; получение награды гарантировано; доминирует риск утраты (а не удовольствие от приобретения) чего-либо. Наряду с крупным вознаграждением за достижение конечной цели следует придумать небольшие стимулы и связать их с конкретными действиями на каждом этапе по пути к цели. Суть в том, чтобы внедрить механизм, эквивалентный периодическому одобрению — «похлопыванию по плечу», — положительно влияющий на формирование полезных привычек. И в завершение мы подчеркнули, что следует помнить о способности прямых финансовых стимулов подрывать внутреннюю мотивацию. К счастью, есть много способов этого избежать: например, тщательно продумывать, что послужит стимулом, вознаграждать себя опытом, а не эквивалентной денежной суммой, или разработать антистимулы. Еще можно рассмотреть вариант использования групповых стимулов, поскольку (как вы увидите в следующей главе) привлечение посторонней помощи весьма эффективно при достижении цели.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
