Книга Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт

Лондонские такси и на первый взгляд выглядят необычно, но, когда садишься в них, изнутри они выглядят еще более странно. Заднее сиденье, на котором могут поместиться только два человека. И еще два откидных сиденья на стенке, разделяющей таксиста и пассажиров. Мне вообще не нравится сидеть спиной к движению даже в поезде. А в такси с Труманом и Даути напротив это нравится мне еще меньше.

Мы возвращаемся с переговоров по продаже фирмы Пита. Вообще-то, это не совсем точное определение. Это были не переговоры, а просто разговор, и я говорил больше всех. Четыре человека задавали вопросы, и, поскольку они касались моей сферы, с согласия Трумана и Даути, отвечал я. Больше всего меня спрашивали о причинах, приведших к таким исключительным производственным результатам (не путать с исключительными финансовыми результатами, в чем фирму Пита обвинить никак нельзя).

У меня ушло изрядно времени на то, чтобы объяснить, каким образом мы достигли такого высокого процента выполнения заказов в срок при таком низком уровне товарных запасов. Попробуйте объяснить это людям, когда они исходят совсем из других понятий и считают, что менеджеры должны сконцентрировать свои усилия на том, чтобы выжать максимум из каждого звена, хотя, когда они это делают, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи. Мне пришлось доказывать, почему усилия, направленные на экономию времени при переналадке машин или на оптимизацию рабочей нагрузки каждого техника, приведут к совершенно противоположным результатам — к замаскированным простоям и снижению общих результатов деятельности.

Должен сказать, что слушали они с интересом, задавали много вопросов и внимательно следили за моими все более детальными объяснениями. И не только они, Труман и Даути слушали не менее внимательно. Думаю, я заработал у них несколько очков.

После пяти часов «поджаривания» мы уехали, оставив им домашнюю работу — финансовые отчеты толщиной в три дюйма. Баталии насчет цены и условий начнутся только на следующей встрече. Но это уже головная боль Трумана и Даути. Мне можно будет не принимать в этом участия. И если им удастся договориться об основных условиях сделки, покупатель пришлет в фирму своих инспекторов. Тогда это уже станет головной болью Пита.

— Встретимся в баре через полчаса? — предлагает Труман, когда мы выходим у отеля.

Неплохая идея. Я лично ничего не имею против кружки пива. Или двух. Зайдя в номер, я пытаюсь дозвониться Дону. Поскольку европейские отели берут четыреста процентов надбавки к цене телефонного звонка, я звоню по карточке. Три длинных цепочки цифр, два ошибочных соединения, и, наконец, Дон берет трубку.

— Какие новости? — спрашиваю я.

— Какую хочешь услышать первой? — Дон в отличном настроении. — Хорошую или плохую?

— Давай плохую.

— Плохая новость — это то, что ты был не прав, полагая, что у Пита возникнут проблемы с предложением его нового решения клиентам.

— Я не полагал, что у Пита возникнут проблемы с предложением его решения, — смеюсь я. — Я полагал, что у его клиентов возникнут проблемы с принятием этого решения. Значит, плохая новость в том, что я был не прав, а хорошая — что Пит прав.

— Именно. Пит утверждает, что они отреагировали с большим энтузиазмом. Он хочет сам рассказать тебе, как все прошло. Можешь ему позвонить?

Я нажимаю не на ту кнопку. Через пять минут, набрав более тридцати цифр, я наконец дозваниваюсь до кипящего энтузиазмом Пита.

— Нет. Я не получил заказы. Я получил кое-что лучше!

— Единственное, что может быть лучше заказа, — саркастически говорю я, — это деньги клиента на нашем банковском счете. Пит, я понимаю, что ты провел две успешные встречи с потенциальными покупателями. Но ты не мог бы рассказать о них поподробнее?

— Я начал с того, что показал им «грозовую тучу» клиента. Ты помнишь, конфликт между необходимостью получить более низкие цены и необходимостью иметь меньше товарного запаса?

Я хотел услышать, о чем они в итоге договорились и какая была реакция заказчиков на его необычное предложение. Однако мое нетерпение привело лишь к тому, что теперь мне придется выслушать все в мельчайших деталях. Понимая, что мы быстрее доберемся до сути, если Пит выговорится, я уверяю его, что помню «грозовую тучу» заказчика-снабженца.

— Потом я показал на соотношение между ценой за штуку вообще и ценой за штуку реально используемой части заказа. Я показал им график вероятности устаревания как функции горизонта заказа…

Он продолжает в том же духе, шаг за шагом объясняя, что, как и почему он им представил. Я смотрю на часы. Через пять минут я должен быть в баре. Уже не говоря о том, что это трансатлантический звонок.

Наконец, он добирается до главного.

— Обе встречи закончились одним и тем же. Их настолько впечатлило наше решение, что оба попросили сделать им предложения на весь объем их потребностей. Ты представляешь? На весь!

— Пит, что это значит в деньгах?

— Мы пока еще готовим цифры, и раньше, чем завтра к вечеру, точно сказать не смогу. Но в любом случае речь идет о больших деньгах, больше полумиллиона в год.