Дэвид Тайс, профессор бизнеса из Калифорнийского университета в Беркли и мой друг, с которым я вместе проводил семинар в Москве, сделал важное замечание по поводу стратегического планирования. Я бы хотел рассказать об этом.
Что такое подлинные активы компании? Дэвид поинтересовался, в частности, что является подлинными активами нефтяной компании. Большинство слушателей назвали запасы нефти. Но Тайс заявил: подлинные активы – это то, что вы не можете продать.
Важно запомнить: подлинные активы это то, что нельзя продать.
Можно продать запасы, оборудование, уволить сотрудников и нанять новых.
Что же не продается? Наработанные связи. Корпоративный дух. Культура компании. Репутация. Моральные ценности.
Это созвучно моему представлению о сути хорошего руководителя: не важно, что у него есть, важно – что он собой представляет. То, что составляет суть человека, – характер, ценности, стиль и поведение – не продается.
Все это крайне важно для построения культуры взаимного доверия и уважения. Это огромная, долговременная задача, порой болезненная. Ведь руководителю нередко приходится плыть против течения. «Движение по течению» – нормальное поведение людей – ведет к дезинтеграции.
Любить, уважать, пытаться конструктивно решать проблемы, вести себя как зрелая личность – это намного сложнее, чем ненавидеть, жаловаться, распускать слухи. Немногие приходят посмотреть, как строят небоскреб. Зато всегда собирается толпа, когда его сносят. Сеять раздор намного проще, чем созидать мир. Сохранить брак намного сложнее, чем развестись.
К сожалению, такое недвижимое имущество, как культура и ценности, трудно измерить и оценить. Обычно в бухгалтерском балансе их помещают в статью «гудвилл»[55]. Они выражаются в увеличении дохода на акции. Но для многих экономистов культура и ценности представляются слишком малозначимыми, чтобы принимать их в расчет. Экономисты, подобно банкирам, любят конкретное имущество, которое можно продать. Остальное для них – пшик.
Многие директора компаний нанимают консультантов, чтобы улучшить производительность конвейера, найти новых клиентов или снизить затраты. Только избранные понимают, что самое ценное имущество – культура компании, а инвестиции в нее – это самое важное.
Что делает брак счастливым? Количество машин? Количество домов? Или характер отношений в семье?
Самое ценное имущество – то, что мы не видим, но ощущаем. То, что нельзя продать, но, к счастью, можно создать.
Часть V
Организации и их жизненный цикл
Бюрократическое общение
[56]
В книге «Управление жизненным циклом корпораций»[57] я описал поведение стареющей организации. А сейчас хочу обсудить один аспект старения систем: их общение.
Впервые я видел, как общаются бюрократы, на заседаниях коммунистической партии Югославии в 1960-х годах. В то время мне казалось забавным то, как люди разговаривали на этих встречах. Предложения были длинными и путаными. Слова подбирались напыщенные. А потом мне довелось присутствовать на собраниях стареющих корпораций в Соединенных Штатах, и я заметил, что шаблон тот же.
Много лет спустя я занялся консультированием в России. Коммунизм формально пал более двадцати лет назад, но я снова наблюдаю те же стереотипы общения.
Шаблон, о котором я говорю, очевидно определяется не политическими взглядами или культурой, а этапом жизненного цикла.
Так что это за шаблон? Я описал его в своей книге. В молодой, растущей компании общение прямолинейно и кратко. Нередки случаи использования нецензурной лексики. По опыту знаю, что ругань и брань весьма характерны для этапа Давай-давай[58]. В то же время все воспринимается с юмором. Это культура предпринимательства (E). Предприниматели бывают очень агрессивны, иногда ведут себя отвратительно, но на следующий день они опять милы, обходительны и веселы. Они забывают о гневе, проявленном накануне. А культура компании отражает стиль ее руководителей.
