Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 69
Одним из наиболее часто задаваемых вопросов, связанных с Холокостом, был вопрос: «Как могло получиться, что многие миллионы стали добровольными соучастниками этих страшных преступлений?» Вероятно, немцы как народ морально ущербны? Возможно, в их цивилизационном коде изначально заложено нечто порочное? Или они действительно просто выполняли приказы? Когда речь идет о преступлениях против человечества, принято выносить обвинения отдельным людям за их действия. И это правильно. Разве нет? Но думается, такой подход очень прост. Поэтому вопрос, на который хотел найти ответ Милгрэм, звучал иначе: «Так ли сильно отличаются рядовые американцы от рядовых немцев? Было бы их поведение другим, окажись они в подобной ситуации?» Увы, ответ оказался неутешительным: американцы не повели бы себя иначе. По сути, учитывая число стран и народов, повторивших эксперимент, никто не повел бы себя иначе. Оказавшись в соответствующих условиях, мы все способны стать нацистами.
Вот как выглядел эксперимент. Экспериментатор, одетый в белый лабораторный халат (что придавало ему вид авторитетного ученого), давал указание испытуемому, совершенно обычному человеку, применять электрошок все большей мощности к третьему лицу – актеру, находившемуся в другой комнате. Испытуемый мог его слышать, но не мог видеть. По мере того как сила ударов током возрастала, актер начинал кричать. Постепенно актер начинал колотить в стену и умолять прекратить эксперимент, в некоторых случаях он кричал испытуемому, что ему плохо с сердцем. Наконец он замолкал.
Некоторые испытуемые останавливались на 135 вольтах – когда актер начинал кричать – и наконец интересовались, в чем смысл эксперимента. Почти все продолжали дальше, получив заверения, что с них снимается любая ответственность. Кто-то из испытуемых начинал нервно смеяться, услышав вопли из соседней комнаты. Когда испытуемый хотел остановиться, «ученый» просто говорил: «Пожалуйста, продолжайте». Если испытуемый отказывался, «ученый» настаивал: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжили». Если и это не действовало, «ученый» добавлял: «Совершенно необходимо, чтобы вы продолжили». Большинство испытуемых сильно потели, испытывая огромное напряжение. В ответ на стресс у них возникала защитная реакция, известная как «борись или убегай», которая сопровождалась повышением пульса и температуры. И тогда, если они до сих пор не нажали кнопку, «ученый» совершал последнюю попытку: «У вас нет выбора. Вы обязаны продолжать».
Почти все продолжали и наносили последний удар током тому, кто кричал за стеной. После этого наступала тишина. Милгрэм подвел итог своих наблюдений в 1974 году в статье Perils of Obedience («Опасности повиновения»):
Обычные люди, просто выполнявшие свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасающего разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать производить действия, несовместимые с основами морали, – довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету{19}.
Когда эксперимент Милгрэма обсуждают со студентами, обычно их внимание стараются обратить на то, что преступной была система, в рамках которой действовали обычные люди, но самих исполнителей лучше не считать преступниками. Однако эксперимент преподносит нам всем суровый урок. Если принять его как неоспоримый факт, то что он должен сообщить о тебе самом?
Он говорит, что все мы являемся созданиями системы, в которую включены. Методика Scrum, принимая реальность, вместо того чтобы искать виноватых, пытается изучить систему, ставшую источником ошибки, и исправить ее.
Еще один эксперимент, освещающий похожий феномен, был проведен в духовной семинарии в начале 1970-х годов. Казалось бы, семинаристы должны быть самыми сострадательными людьми в мире, не правда ли? Испытуемым было назначено прочитать проповедь на другом конце территории семинарии. Одним сказали, чтобы они поторопились, поскольку они опаздывают и их уже ждут. Других не торопили. По дороге через территорию семинарии каждый испытуемый встречал кого-то, кто просил о помощи. Сколько среди торопившихся оказалось людей, кто остановился? Десять процентов. И это семинаристы.
Тем не менее люди стремятся обвинять отдельных людей, но никак не систему. Так проще. Фундаментальная ошибка атрибуции обращается к нашему чувству справедливости. Если мы можем обвинить другого, мы ограждаем себя от возможности сделать то же самое. Мы убегаем от мысли, что с такой же вероятностью, как и любой другой, нажали бы на кнопку подачи тока, окажись мы в определенных условиях. Каким образом это заблуждение – возлагать вину на отдельных людей, а не на систему, – проявляется в деловой жизни? У меня есть два замечательных примера.
Первый пример – автомобильный завод компании New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), расположенный в городе Фримонте, штат Калифорния. Это было совместное предприятие General Motors и Toyota. Завод был закрыт GM в 1982 году. Руководство считало его работников худшими в США. Люди не являлись на работу, пили на рабочих местах и постоянно намеренно портили машины (например, оставляли внутри двери банку из-под кока-колы, которая громыхала и мешала покупателям). Toyota вновь открыла завод в 1984 году. Компания GM предупредила, что рабочие завода ужасны, но управляющие отличные и их стоит нанять снова. Вместо этого Toyota не спешила приглашать на работу старое руководство, а вот рабочих вернула почти всех, некоторых даже отправила в Японию изучать производственную систему Toyota. Завод NUMMI практически сразу стал собирать автомобили с той же точностью и таким же низким уровнем брака, как и в Японии. Люди остались теми же – поменялась система.
Ни на одном из своих американских заводов GM ни разу не удалось приблизиться к такому уровню качества. На следующий год компания вышла из соглашения о совместной деятельности и довольно быстро обанкротилась.
Второй пример несколько отличается от первого. Он напоминает мне, до какой степени поиск виноватого вместо попытки найти решение проблемы является для людей общепризнанным подходом. Пример связан с тем, как действуют компании венчурного капитала, с которыми я работаю, когда принимают решение инвестировать в какое-либо предприятие. Впервые появившись в OpenView Venture Partners, я был потрясен тем, что, в отличие от многих компаний венчурного капитала, руководство не уделяет никакого внимания, как в стартапе расходуют средства, полученные до вложения капитала OpenView. История значения не имеет. Управляющие OpenView принимают решение об инвестициях на основании нынешнего состояния стартапа – все остальное неважно. Они хотят знать, каким образом будут потрачены их деньги. Как стартап потратил деньги других парней – неважно. Есть только будущее. Смысл имеют только решения.
Достигнуть величия
Когда группа начинает совместно трудиться, согласованность их действий производит впечатление чего-то магического.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 69
