Кейс 6. Интервью
На многих тренингах по менеджменту и техникам интервьюирования для руководителей различного уровня мы показываем видеоролик, в котором кандидату предлагается следующий кейс: «Руководитель ставит перед вами задачу, которая вам понятна, но вы не видите никакого смысла в ее осуществлении. Ваша реакция». Кандидат говорит о том, что он обязательно узнает у руководителя, зачем все-таки это делать, что он станет испытывать дискомфорт, если будет делать то, смысла чего не понимает. Как ни странно, оценки участников тренинга (руководителей!) нередко были диаметрально противоположными: от «мне не нужен подчиненный, сомневающийся в задачах, которые я ставлю, – мне не нужен человек, который делает, сам не понимая, что и зачем он делает, грубо говоря, тупой исполнитель» до «это очень хорошо, что кандидат не является бездумным исполнителем…»
Варианты ответов (разумеется, не истина в последней инстанции)
Для более полного осмысления ответов на кейсы, необходимо понимать, что такое метапрограммы и тип референции. Мы уже об этом говорили. Но повторим:
Метапрограммы – это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор. Введение в нейролингвистическое программирование).
Тип референции определяет, как человек склонен оценивать себя и принимать решения: на основе мнения окружающих, объективных фактов и в силу традиции или руководствуясь собственным ощущением, опытом, интуицией.
Люди, которые оценивают себя и принимают решения сами, относятся к внутреннему типу референции, а те, кто руководствуется преимущественно обратной связью от окружающих, объективными фактами и советами – к внешнему. При этом, разумеется, далеко не всегда можно говорить о «чистом типаже» внутренней и внешней референции, есть и промежуточные варианты (так называемая смешанная референция), но большинство все-таки тяготеет к тому или иному полюсу.
Особенности взаимодействия с людьми разных типов референции сильно различаются. И, если не учитывать тип референции другого человека, можно допустить существенные ошибки и сделать общение менее эффективным и результативным.
Кейс 1
В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?
Причина реакции сотрудников, которыми руководила Елена, вероятнее всего, в том, что для них характерно преобладание внешнего типа референции. При этом с очень высокой степенью вероятности можно предположить, что у самой Елены референция тяготеет к внутреннему типу. Проецируя себя и свои мотивы на сотрудников, она не учитывает различия. В этом ее основная ошибка. Здесь уместно вспомнить о том, как проекция мешает принимать правильные решения. Елене стоит учесть тяготение сотрудников к внешней референции и использовать инструменты влияния, связанные с признанием, похвалой, публичным награждением, соревнованием, тим-билдингом. Ей стоит постепенно приучать сотрудников к самостоятельности, усилив элемент инструктажа со своей стороны.
Кейс 2
В чем причина того, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?
Причина в том, что раньше большинство клиентов Василия характеризовались внешним типом референции, и аргументы, рассчитанные именно на этот типаж, работали очень хорошо. Сейчас клиентура поменялась: в ней преобладают люди с внутренним типом референции. Для них ссылка на других – словно красная тряпка для быка. Для успешного взаимодействия с людьми этого типа более подходят такие формулировки:
