Перед тем как отослать электронные письма, участники из обеих групп должны были оценить, насколько остроумны выбранные ими шутки, а также предположить, какую оценку поставят остротам адресаты. Затем шутки, выбранные каждым участником, отсылались другому участнику. Адресат получал простое задание: прочитать шутки и оценить, насколько они смешны.
Эпли и его коллеги предположили две вещи. Во-первых, они ожидали, что участники, просмотревшие видеозапись, сочтут шутки более смешными, чем те, кто просто прочел их. В конечном счете нюансы авторской речи и смысловые паузы – часть того, что делает юмореску смешной. Во-вторых, ученые предположили, что участники не примут в расчет эту деталь, когда будут предсказывать оценки получателей. В результате участники из группы, просмотревшей видео, предскажут более высокие оценки получателей, чем участники из контрольной группы (не просмотревшей видеозапись). То есть ученые посчитали, что участникам будет сложно отделить субъективные впечатления от объективных достоинств прослушанной шутки.
Как и предсказывали Эпли с коллегами, получатели сочли шутки одинаково смешными (или не смешными), независимо от того, из какой группы их присылали. Однако у участников, отсылавших письма, были явно преувеличенные представления о том, насколько смешными сочтут адресаты выбранные ими остроты. А участники, просмотревшие видео, завысили оценки сильнее всего. Если вас интересуют точные результаты, сравните средние значения по группам в таблице 3–1 («остроумность» шуток оценивалась по шкале от 1 (вообще не смешная) до 11 (очень смешная).
Таблица 3–1. Средние значения по группам в эксперименте Эпли (общение по электронной почте)
Это исследование показывает: представления людей об эффективности виртуального общения сильно завышены.
Конечно же непонимание происходит не только при общении по электронной почте. Возможно, вы вспомните случай, когда решили пошутить или отпустить ироническое замечание, чтобы повеселить собеседника, а вместо этого задели его чувства. Как и в исследовании Эпли, чрезмерная концентрация на том, насколько смешна острота, создает неверное представление о реакции окружающих. И такая ошибка может дорого обойтись.
Оставим юмор. Подумайте о какой-нибудь ситуации, когда вы делали презентацию для команды, рекламировали товар клиенту или пытались объяснить свою точку зрения другу или партнеру. Возможно, вы недоумевали – почему слушатель не понимает вас? Конечно, ваши пояснения могли быть кристально ясны. Однако вполне вероятно и обратное, хотя вы были свято убеждены: то, что очевидно вам (скажем, значение слайдов в презентации), должно быть так же прозрачно и для ваших слушателей.
Эти примеры и результаты последних приведенных в этой главе экспериментов подчеркивают еще одно важное последствие чрезмерно узкого угла зрения: мы склонны переоценивать доступность нашей личной информации для окружающих. Мы настолько концентрируемся на известных нам сведениях, что забываем – другим людям эта информация недоступна. Человеческие существа склонны к эгоцентризму. Нам сложно выйти за рамки собственных субъективных ощущений и представить, как некто, неспособный читать наши мысли и не владеющий нашим сокровенным знанием, может по-другому взглянуть на тот же объект. В тех случаях, когда для воплощения наших планов в жизнь необходимо оценить то, что известно окружающим, мы запросто можем оступиться из-за чрезмерной концентрации на себе и собственном опыте.
У слишком узкой точки зрения есть еще одно интересное следствие: мы недооцениваем, до какой степени наши собственные ограничения влияют на действия окружающих. Мы с коллегой Доном Муром исследовали это явление на примере деловых переговоров. Мы набрали 320 студентов (в основном младшекурсников) из Университета Карнеги – Меллон для эксперимента, в котором им предстояло вести двухсторонние переговоры о продаже подержанного автомобиля. В начале эксперимента мы случайным образом распределили между участниками роли покупателей и продавцов. Из них составили пары продавец – покупатель, а переговоры предстояло вести с помощью чата. Инструкции на экране звучали так: «Вы будете вести переговоры с анонимным партнером, сидящим у другого компьютера. Вы будете посылать друг другу письменные сообщения посредством компьютерного чата. Предмет переговоров – продажа подержанного автомобиля».
Продавец и покупатель должны были обсудить три основные темы: цену автомобиля, кто из них будет чинить сломанный генератор и кто сменит шины. Их соглашение по каждому из трех пунктов влияло на размер оплаты. В случае, если общая договоренность не достигалась, ни продавец, ни покупатель не получал ничего – таким образом, им обоим было выгодно прийти к соглашению.
В ходе эксперимента мы изменяли три параметра. Во-первых, влияние участников при переговорах. В половине пар у одного из участников (продавца или покупателя) было больше влияния, чем у второго, и это отражалось на возможности вести переговоры. В другой половине у обоих участников влияние было одинаковое (высокое или низкое). Во-вторых, мы включили условие, при котором одному из участников давался ограниченный срок для заключения сделки. В трети групп участник с высоким влиянием должен был завершить переговоры к определенному времени; в другой трети – участник с низким влиянием; в оставшейся трети время не ограничивалось. Участникам с ограничением по времени давалось только 5 минут на достижение договоренности с противоположной стороной. Хотя договориться за такое время в принципе возможно, это создавало дополнительное напряжение. Участники без ограничений могли вести переговоры в течение 15 минут. И наконец, в качестве третьей переменной участники либо должны были сообщить противоположной стороне, что у них есть ограничение по времени, либо нет. Половина участников, выступавших как в роли продавцов, так и покупателей, должна была сообщить партнеру о временном ограничении сразу после начала переговоров. Оставшаяся половина ничего не должна была говорить о 5-минутном ограничении.
А теперь на минутку отвлечемся и представим, что это вы сидите за столом переговоров и у вас есть вполне реальное ограничение по времени: вы получили новую работу в Европе и решили продать машину до отъезда из Штатов. У вас на билете стоит четкая дата, а значит, существует и крайний срок переговоров в отношении продажи автомобиля. Потенциальный покупатель заехал утром взглянуть на машину. Кажется, он заинтересовался. Скажете ли вы ему, что вам надо спешить?
Я бы предположила, что вы, подобно большинству людей в подобной ситуации, предпочтете не сообщать о временном ограничении. Вероятно, вы рассудите, что это слабость, уменьшающая количество степеней свободы и заставляющая вас побыстрее заключить сделку. Но давайте вернемся к эксперименту и посмотрим, как поступили участники. Помните: им предложили либо сообщить о временном ограничении (если оно имелось), либо держать его в тайне. Сообщить о крайнем сроке оказалось полезно, хотя испытуемые думали иначе. Во-первых, это уменьшило количество несостоявшихся сделок – с 37 % у пар, где крайний срок остался в секрете, до 23 % у тех пар, где о нем сообщили. Среди тех пар с временными ограничениями, которые достигли финального соглашения, участник с ограничением по времени достигал большего успеха в переговорах, когда сообщал о сжатых сроках, чем в тех случаях, когда держал это в секрете. Что интересно, преимущества, которые участник получал, сообщая о временном ограничении, не зависели от того, больше или меньше влияния у него, чем у его партнера (что отражалось на количестве дополнительных возможностей при заключении текущей сделки).
