Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
Ось ординат описывает умение масштабировать свое видение. Чем выше по ней «взлетает» лидер, тем лучше он видит полную картину и строит взаимосвязи между разными частями организации и всей системы. Чем ниже опускается, тем глубже вникает в детали операционной деятельности.
Хорошего лидера отличает высокая амплитуда движения по обеим осям. Он обладает достаточным объемом информации, чтобы строить прогнозы, и может легко переключаться между стратегическим управлением и операционкой.
Далеко не все владельцы бизнеса и главы компаний согласны с такой моделью. Многие считают, что чем выше по иерархии стоит человек, тем меньше он должен «пачкать руки». Вспомни типичных боссов из голливудских фильмов. Обитатели кабинетов с панорамным видом, они решают исключительно глобальные вопросы. Они так далеки от простых сотрудников, что редко помнят их по именам.
В жизни такие персоны тоже встречаются. Они обитают, по меткому выражению рекрутеров, на «уровне абстракций» — бизнес им представляется в упрощенном виде, поскольку так легче принимать решения. На мой взгляд, при таком подходе у лидера складывается искаженное представление о работе компании. Важно понимать, что волнует сотрудников всех уровней, а для этого нужно держать руку на пульсе повседневной жизни компании.
Впрочем, не стоит впадать в крайности с уровнем погружения в операционку. Секрет в том, чтобы не засиживаться на одном из концов вертикальной оси креста надолго, а свободно передвигаться между ними. Вникание в детали — это движение вниз. Но в задачи любого лидера входит масштабирование — себя, бизнеса, команды. Невозможно сделать процесс в десять раз масштабнее, если ты увяз с головой в деталях. Поэтому движение вверх по вертикальной оси — то есть умение пользоваться абстракциями и упрощать какие-то процессы для их лучшего понимания — жизненно необходимо. В идеале лидер умело двигается вверх и вниз по оси, выстраивает связь между стратегическими абстракциями и реальной жизнью.
Потоки информации
Качество решений, как мы выяснили, зависит от информации, которой располагает лидер. Чтобы получать качественную информацию, нужно хорошо понимать, какие источники являются надежными и правдивыми. Можно опираться на проверенные СМИ, блогеров или людей, которые формируют мнения и тренды. Я, например, люблю читать журнал Wired, который пишет о влиянии технологий на экономику, культуру и политику.
Еще один хороший источник — эксперты, которые тебя окружают. Невозможно быть в курсе всех новостей, но можно узнать, кто из твоего окружения разбирается в той или иной теме. Этим людям можно доверить сбор и фильтрацию информации в определенной области, что сильно сэкономит время.
То, насколько уверенно ты сможешь двигаться вверх и вниз по крестообразной модели, определяется предыдущим опытом управления. Если ты вырос из консалтингового бизнеса, тебе, скорее всего, не достает понимания, как устроены операционные процессы. Если наоборот — ты работаешь внутри корпорации — необходимо прокачивать стратегическое мышление и аналитику. Компенсировать нехватку знаний можно общением с людьми, которые смотрят на бизнес с противоположного ракурса. Например, директору по маркетингу стоит прислушиваться к мнению теоретиков: исследователей, экономистов, аналитиков. А человеку с консалтинговым «багажом» — больше разговаривать с теми, кто решает те или иные вопросы на практике.
В Кремниевой долине любят говорить: «Ты — среднее арифметическое пяти людей, с которыми ты общаешься больше всего». Лидера во многом формирует его окружение, поэтому внимательно относитесь к тому, кто входит в этот круг.
О том, как структурировать поступающую информацию, хорошо рассказано в книге консультанта McKinsey Барбары Минто «Принцип пирамиды. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений». А у Итана Расиела, автора книги «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач», советую поучиться анализировать факты.
Помимо прочего, любой руководитель фильтрует стекающуюся к нему информацию и перенаправляет ее. Схематически потоки информации можно представить в виде песочных часов, где лидер — узкая горловина, через которую песчинки поступают в другой сосуд. Сверху сыплются сведения и указания от его собственного начальства — менеджеров на ступеньку выше и инвесторов. Снизу генерируется обратная связь от команды. И то и другое нужно собирать, обрабатывать и облекать в максимально понятную и подходящую для аудитории форму.
Оберегание команды и вышестоящего руководства от потоков неструктурированной информации, способной вызвать хаос, — одна из важнейших функций лидера.
Ролевые модели
У себя дома я обустроил небольшой офис: сделал своими руками стол для работы стоя, отобрал на полку несколько книг по бизнесу, поставил на турботренажер любимый велик. На стенах висят два портрета. На первом изображен один из моих любимых музыкантов Брайан Мэй, гитарист группы Queen. Второй портрет — фотография памятника Уинстону Черчиллю, которую я сделал в Лондоне на айфон. Снимал специально сзади: выбрал такой ракурс, при котором силуэт кажется еще более массивным, по-настоящему исполинским. Британский премьер-министр как будто спорит в своей мощи со зданием Парламента, тоже попавшим на снимок. Черчиллю за свою жизнь приходилось делать множество сложных выборов; на фото мне хотелось подчеркнуть тяжесть бремени решений, лежащую на его плечах.
Фотография получилась удачной, но повесил я ее не только из-за этого. Черчилль — мой союзник в ситуациях, когда бывает сложно прийти к объективному и взвешенному решению. В этих случаях я задаю себе вопрос: а что на моем месте сделал бы другой человек? Я выбираю личность, чьи мнения и действия являются для меня примером для подражания, и стараюсь взглянуть на ситуацию с перспективы этой личности. Иногда это Черчилль, иногда Ричард Брэнсон, иногда — мой бывший руководитель Денис Яроцкий.
Когда Ли Куан Ю взялся за реформирование Сингапура, он обнаружил, что в мире нет ни одного учебника о том, как строить государства. Он не только добился успеха в экономических преобразованиях, но и написал об этом книгу. Рекомендую почитать его труд «Из третьего мира — в первый. История Сингапура (1965–2000)».
Когда я перебираю в уме повлиявшие на меня образцы для подражания, то понимаю, что больше всего меня вдохновляют люди с величайшей степенью внутренней свободы. Их действия — это манифест, проявление характера. Они умеют говорить «нет» в нужный момент и не отказываются от личных убеждений ни при каких обстоятельствах. Ричард Брэнсон решил, что может выстроить бизнес в любой отрасли лучше, чем конкуренты. Маргарет Тэтчер проводила жесткие и непопулярные реформы; она заявляла, что не понимает значение слова «поражение». Ли Куан Ю превратил Сингапур в одно из самых высокоразвитых государств мира. Ив Сен-Лоран одевал женщин в мужские костюмы — наперекор нормам и существовавшей моде.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
