Фрилансеров принято считать родоначальниками удаленной работы в том виде, в котором мы знаем ее сейчас. Именно эти ребята писали воодушевляющие статьи про светлое будущее работы из дома и вообще из любого места на свете. Именно они вырабатывали огромное количество практических советов о том, как обустроить свое рабочее место и начать жить счастливо.
Сейчас они уже далеко не первые по советам, как работать на удаленке. Их уже давно обогнали ИТ-компании и диджитал-стартапы, а также коммуникационные агентства.
Фрилансер – это человек, который в первую очередь продает результат своей работы. Поэтому добиться от него прозрачности процесса и учета рабочего времени практически невозможно. Если вы договорились об оплате по часам, это скорее всего будут виртуальные часы в духе: я считаю, что это стоит столько-то, так что поделю стоимость на оговоренную оплату в час и получу количество часов.
При этом фрилансер часто практически не участвует в коммуникации с сотрудниками компании, кроме своего окна – менеджера, который отвечает за его деятельность. По похожему принципу работает большинство аутсорс-компаний. Но они, как правило, гораздо организованней, чем фрилансеры. Эта система работает так, и не нужно стараться это изменить. Лучшая стратегия здесь – понимать эти условия и учиться работать с ними в рамках вашего бизнеса.
Важное дополнение: если вы решили переходить на удаленку компанией, то не берите советов у фрилансеров без опыта коллективной работы на удаленке. Они, конечно, могут рассказать, как организовать рабочее место, и поделиться парой приемов по повышению личной эффективности, но редко представляют себе, как организована коллективная распределенная работа, и могут научить ваших сотрудников не самым хорошим практикам ведения дел.
Гибридная команда
В таком типе команд некоторые сотрудники и даже целые подразделения работают удаленно. При этом остается жесткое офисное ядро, которое зачастую задает ритм и стандарты всей организации. Здесь все зависит от процента удаленных сотрудников в компании.
Если их меньшинство, то, скорее всего, вы столкнетесь с тем, что эти люди будут чувствовать себя привидениями, будут выбиваться из коллектива, терять мотивацию и часто уходить в более открытые, по их мнению, компании. Вам придется пристально следить за тем, чтобы каждый удаленный сотрудник получал внимание и поддержку, чувствовал себя частью коллектива и следовал общим правилам. Особенно это работает, если такие сотрудники неравномерно разбросаны по разным отделам и значительно удалены географически от офиса, а также если они работают в другом часовом поясе.
Если удаленных сотрудников примерно столько же или больше, чем офисных специалистов, и при этом они делят обязанности с сотрудниками в офисе, то вам стоит стремиться к тому, чтобы все сотрудники офиса работали так, как работают «удаленщики», в плане организации условий работы. Программные решения, протоколы, регламенты и процессы должны быть настроены так, чтобы получать максимум производительности от удаленных сотрудников. Специалисты в офисе смогут и зачастую должны подхватить все практики и технические решения и просто начать их использовать.
Так вы получите гораздо более прозрачный и контролируемый бизнес, по процессам которого будет собираться исчерпывающее количество данных для анализа и оптимизации.
Распределенная команда
Полностью распределенная команда не имеет какой-либо штаб-квартиры. Все сотрудники находятся каждый у себя дома или работают из коворкингов и кафе.
В таких компаниях формируется особая культура, которая часто не предполагает никакого физического взаимодействия, особенно если команда разбросана по разным городам и странам. Сделать из офисной команды распределенную сложно, но возможно. А вот обратная трансформация если и возможна, то с большими потерями в людях и потребует кардинального пересмотра корпоративной культуры. Ведь сотрудники, которые уже обустроили свой домашний офис и выработали навык удаленной работы, редко хотят возвращаться в физическую корпоративную среду.
Формат полностью распределенной команды довольно распространен среди начинающих стартапов и небольших агентств. Чем больше сотрудников работает по такому принципу, тем сложнее поддерживать инфраструктуру и отлаженность процессов. Особенно разница чувствуется при масштабировании из структуры с одним уровнем руководства в более сложную и многоуровневую структуру с необходимостью делиться на отделы или команды. По этой причине такой формацией чаще всего пользуются маленькие команды, в которых менее 10 человек. При этом если масштабирование прошло успешно, то компания может приобрести себе офис в стратегически важном месте и сделать его опциональным для посещения сотрудниками.
