Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
Несколько лет назад меня пригласили выступить для сотрудников страхового гиганта Allstate. Я узнал, как их генеральный директор использует вдохновляющую речь, чтобы заряжать тридцать пять тысяч сотрудников — от топ-менеджеров до новичков — принять глобальные изменения в корпоративной культуре, которые он стремился внедрить. Один из способов изменить корпоративную культуру — привлечь первоклассного специалиста со стороны, который проведет все обучение. Обычно это обходится в миллионы долларов. Но генеральный директор Том Уилсон знал, что заставлять людей высиживать часы на корпоративных тренингах — не лучший способ дать им почувствовать, что частичка компании принадлежит и им. Вместо этого он хотел замотивировать армию чемпионов на позитивные перемены. Со своей командой он организовал кампанию «Лидер на каждом месте» (Lead from Every Seat) и предложил работникам на добровольных началах провести тренинги для своих коллег. В своей вдохновляющей речи он призывал учиться навыкам лидерства и повышать свои звания. «Надевайте мантию лидера, какую бы позицию вы ни занимали!» — убеждал Том. В итоге 280 наставников-волонтеров со всех уровней обучились у профессиональных преподавателей Allstate, а потом могли презентовать усвоенный материал любым способом по своему усмотрению.
Результатом стало осознанное проявление творческого начала и инициативности. Чтобы увлечь коллег, тренеры создавали карточки, настольные игры, чучела животных. Более того, тот факт, что волонтеры были из самых разных уровней организации, помог разрушить барьеры типичной корпоративной иерархии. Преподавателей заряжало и то, что на их тренинге мог присутствовать начальник начальника их непосредственного руководителя.
Их энтузиазм был заразителен, вдохновлял коллег не только выполнять задания, но и продолжать движение в направлении дальнейшего обучения и по вектору перемен. Как сказал один из участников программы: «У меня были определенные ожидания от должности младшего руководителя, однако мне поручили выполнение таких обязанностей и дали возможность проявлять себя лидером фактически каждый день, что это превзошло все мои ожидания. В первый год работы… я отвечал за планирование мероприятий для тысяч людей, чтобы собрать пожертвования для фонда пострадавших от домашнего насилия Allstate. Сейчас, на втором уровне, я уже провожу собеседования и отвечаю за набор новой группы для моей собственной программы!»[65] Именно это мы имеем в виду, когда говорим о лидерстве на каждом месте[66].
Когда я выступал на конференции Allstate, посвященной официальному старту этой программы, меня впечатлили две вещи. Во-первых, объединяя работников разных уровней корпоративной иерархии, на выходе вы получаете невероятное взаимное обогащение идеями и возникновение новых связей (опоры, мосты и толкатели), благодаря чему станет проще привить новую культуру всем сотрудникам компании, а также ускорить внедрение перемен. Во-вторых, приглашение становиться лидерами, независимо от должности, производит долгосрочный положительный эффект. Эти 280 чемпионов позитивных перемен не вернулись обратно к положению простых винтиков, как в других компаниях. Напротив, они остались заинтересованными и вовлеченными и постоянно поднимали потолок своего лидерского потенциала. Кроме того, возможное присутствие на их тренингах начальника начальника их непосредственного руководителя позволяло им сохранять высокую мотивацию и постоянно быть в тонусе. Это увеличивало их шансы на повышение, а также позволяло руководителям обнаружить, раскрыть и продвинуть таланты, которые в противном случае могли остаться незамеченными.
Аналогичную работу по внедрению позитивных организационных изменений посредством более инклюзивного лидерства провела UnitedHealth Group под руководством старшего вице-президента по культуре Дейва Спаркмена и его команды. Вместо того чтобы в одиночку менять корпоративную культуру компании, где работает больше 230 000 сотрудников, Дейв произнес вдохновляющую речь и предложил коллегам добровольно стать «послами культуры». Для этого сотруднику UnitedHealth Group требовалось пройти дополнительное обучение и взять на себя большую ответственность — без увеличения зарплаты. Циник бы предположил, что согласилось пять, максимум десять человек. На самом деле количество желающих было гораздо больше. Сейчас Дейв уже назначил десять тысяч послов культуры UnitedHealth, и их число продолжает расти. Люди хотят участвовать не только потому, что желают улучшить культуру. Они стремятся стать лучшими лидерами.
Когда я беседовал с Дейвом на конференции в Фениксе, оказалось, что недавно он побывал в Азии (четыре раза), Бразилии и Европе — все за последний месяц, — чтобы произнести свою мощную вдохновляющую речь о том, что культурные перемены требуют чемпионов. Мало-помалу его небольшая, но блестящая команда «евангелистов» продолжает увеличивать свое влияние по всему миру, вдохновляя послов из разных стран и говорящих на разных языках на перемены вместо того, чтобы ждать «когда изменится мир».
С помощью вдохновляющей речи вы можете пригласить людей стать агентами позитивных перемен в вашей жизни. Когда я страдал от депрессии, то рассказал друзьям, как они мне нужны, и быстро получил от них необходимую поддержку и помощь. Даже родители могут побудить своих детей к большей ответственности, например пригласив их на семейный совет или дав им право голоса в выборе наказания или награды, которые они заслужили. Либо же «назначьте» их ответственными за полив растений, которые вы вместе посадили, или за кормление домашних животных, или позвольте старшему ребенку проявить себя при уходе за младшими.
Помню, однажды вечером я вернулся из поездки настолько вымотанным, что не было сил потратить час и уложить сына спать. В момент вдохновения я спросил Лео, сможет ли он уложить меня. Взволнованный нежданной ответственностью, он бросился выполнять свой ежевечерний ритуал: все те вещи, которые обычно делал для него я. Он положил свои грузовики в кровать, надел пижаму и почистил зубы. Затем накрыл меня одеялом и даже был так любезен, что отдал мне один из грузовиков, чтобы я с ним спал, и выключил свет, прежде чем гордо убежать в свою комнату и быстро уснуть. Оказывается, с грамотной вдохновляющей речью мы можем помочь даже трехлетке активировать его лидерский потенциал.
СТРАТЕГИЯ № 3: ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОГРЕСС КАК ТОПЛИВО (ПОДКРЕПЛЯЙТЕ ЛИДЕРСТВО)
Подразделение консалтинговой компании Computer Sciences Corporation стоимостью $17 млрд переживало тяжелые времена. Согласно исследованию Влатки Хлупич, профессора лондонской Вестминстерской бизнес-школы, рост и прибыль компании застопорились, работы не хватало. Доходы падали, а затраты на зарплату оставались по-прежнему высокими, что лишь усугубляло проблему.
Тем, кто работал в крупных компаниях, известно, что последует. Руководители спешно берут бразды правления и начинают диктовать решения с высоты их постов и должностей. Неудивительно, что начались безжалостные, убийственные для атмосферы в коллективе сокращения и увольнения; жесткие распоряжения, как повысить производительность; требования работать больше за меньшие деньги. И без того плохие дела стали еще хуже, когда руководители подразделения включили контроль «сверху вниз», требуя соблюдать формальную процедуру согласования для всех консалтинговых проектов. Как писала Влатка: «Это привело к снижению производительности, негативно сказалось на мотивации сотрудников, из компании начали уходить хорошие работники, и их все труднее было заменить. Расходы на замещение и обучение новых сотрудников прибавились к издержкам и снизили операционную прибыль. Эти действия замедлили принятие решений, уменьшили готовность идти на риск и подорвали предпринимательский дух»[67].
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
