Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 37
Формирование новой команды менеджеров:
• вводное обучение новых менеджеров по продажам;
• тренинг комплексных продаж для единого понимания стратегии продаж в компании;
• выездной 3-дневный тренинг ведения переговоров: тактика продаж, отработка конкретных навыков, формирование команды;
• тренинг тактического управления для руководителей среднего звена;
• тренинг командообразования;
• тренинг эффективной телефонной коммуникации для сотрудников административного отдела.
10-летие компании:
• нематериальный конкурс: программа «Миллион»;
• материальный конкурс: на лучшую этикетку. Приз – поездка на выставку в Сочи;
• празднование десятилетия компании: корпоративный выезд всех сотрудников на 2 дня в Пушкинские горы.
Укрепление HR-бренда:
• оценка персонала отдела продаж на соответствие стратегическим целям компании;
• организационная диагностика для выяснения внутреннего потенциала компании;
• разработка «Книги продаж»: корпоративная методичка, описывающая и стандартизирующая сложные этапы работы с клиентом;
• тренинг управления проектами для сотрудников отдела продаж;
• программа работы с молодыми специалистами/студентами как работа на перспективу будущего года;
• проведение спортивных мероприятий для укрепления бренда и HR-бренда компании.
Результаты
• Увеличение отдела продаж на 100 %.
• Сокращение срока обучения новых менеджеров с 1 месяца до 1 недели.
• Снижение процента текучести менеджеров по продажам: с 10 % (2008 год) до 3 % (2009 год).
• Снижение процента текучести персонала с 15 % (2008 год) до 5 % (2009 год).
• Увеличение количества подходящих резюме на 180 %.
• Сокращение срока заполнения «сложных» вакансий до 2–3 недель.
• Сокращение расходов на закрытие вакансий: в среднем на 72 %.
• Принято 115 сотрудников на постоянной и временной основе.
• Увеличение оборота компании на 30 %.
ОАО «ЮНИМИЛК»
• Номинант Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Управление стоимостью человеческого ресурса компании»
Предпосылки для запуска проекта. В сентябре 2008 года аналитики компании положительно отреагировали на «слухи» о начале мирового финансового кризиса, перед менеджерами компании встала задача определения стратегии и тактики компании в новых макроэкономических условиях. Компания в сложные кризисные времена автоматически получила преимущества желательного работодателя, являясь лидером в FMSG-секторе экономики, а значит гарантом стабильной трудовой занятости. Но для реализации принципа «сокращение расходов, повышение эффективности, минимизация рисков», очевидно, требовались непопулярные меры по оптимизации численности и расходов на персонал. Необходимы были прозрачные правила экономической целесообразности, чтобы сотрудники стали соратниками этого процесса.
Цели и задачи проекта. В условиях глобального финансового кризиса повышение прибыльности компании за счет формирования оптимальной численности сотрудников и адекватной стоимости человеческого ресурса компании без потери лояльности сотрудников при безусловном соблюдении социального законодательства.
Какие были выбраны инструменты. Стратегия решения проблемы заключается в определении места «стоимости» человеческого ресурса компании в финансовой модели компании для обеспечения заданной доходности компании, т. е. сколько зарабатываем – от этого тратим. Для регулирования численности работает правило эффективности труда, есть объемы переработки – есть сотрудники операционного блока, каждый новый сотрудник коммерческого блока должен продавать не меньше, чем существующие сотрудники.
Результаты
• Численность персонала к февралю 2009 года сократилась на 2500 человек при соблюдении социальных гарантий, без судебных решений.
• Стоимость персонала, относимого к постоянным расходам компании, к марту 2009 года сократилась на 20 % по сравнению с августом 2008 года. Эта задача была решена путем оптимизации бизнес-процессов, управленческих структур и избыточной численности персонала.
• Оклады действующих сотрудников не уменьшались, а наоборот, из-за эффективного применения систем мотивации средний доход сотрудников вырос.
• Даже в кризисный год компания нашла возможность в рамках антикризисных мер частично повысить оклады сотрудникам производственного блока. В августе 2009 года компания провела повышение заработных плат на 2 %.
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНК «КИТ ФИНАНС»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Будет радостно!»
Предпосылки для запуска проекта. Осенью 2008 года «КИТ Финанс» пережил сложный период в связи с мировым финансовым кризисом и стал одним из первых российских банков, который был продан консорциуму инвесторов. Ситуация была непростой как для сотрудников банка, так и для руководства, которому пришлось применять непопулярные меры и сокращать численность персонала. В тот момент непонятно было и будущее банка. К весне ситуация стабилизировалась, банк сохранил лицо и клиентов, был поддержан государством и разрабатывал бизнес-план нового этапа. В связи с этим было решено поддержать моральный дух коллектива, взбодрить и порадовать сотрудников и клиентов. Организовать традиционное корпоративное мероприятие и подарки клиентам было проблематично, так как экономили бюджет. В таких исходных условиях ко дню рождения банка была разработана креативная концепция мероприятия «Будет радостно!».
Цели и задачи проекта
• Продвижение имиджа банка как социально ответственного.
• Отпраздновать традиционный праздник – день рождения компании.
• Укрепить лояльность и повысить позитивность сотрудников.
• Поздравить и удивить клиентов.
Какие были выбраны инструменты. Необходимо было провести яркие праздничные мероприятия, которые запомнятся и отразят индивидуальность и клиентооринтированность банка, и постараться сделать это максимально бюджетно.
В рамках этих требований нужна была концепция, сочетающая как элементы вовлеченности персонала, так и элементы коммуникации с существующими и потенциальными клиентами. Такая коммуникация позволила бы помочь противостоять парализующему ощущению неопределенности, дезориентации сотрудников и клиентов, разрастанию центробежных настроений и неуверенности в будущем банка. Мероприятие не должно было выглядеть как промо-акция или развлекательное мероприятие – это не соответствовало имиджу и ценностям банка. Важно было действительно дарить радость и делать что-то полезное для города и жителей. Причем активно вовлечь в процесс подготовки и реализации всех сотрудников во всех офисах банка, позволить им самим проявить творчество и ответственность, наградив потом по результатам лучшую идею праздника.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 37
