На дворе начало декабря, вы только что проанализировали затратную базу и пришли к выводу, что вам нужно сократить 15 % персонала. Когда лучше уволить людей – сейчас или после Рождества? Ответ – увольняйте сейчас.
По вполне понятной причине людей лучше увольнять перед Рождеством. Если вы собираетесь сократить затраты, делайте это как можно быстрее. Какой смысл медлить? Каждый лишний месяц сомнений и промедлений – это выброшенные на ветер деньги. Есть и другая причина. На самом деле это более честно по отношению к людям и лучше для них самих. Руководители не делают этого вовсе не из-за чуткости. Просто они не хотят прослыть бездушными подонками и действуют, таким образом, в своих интересах, а не в интересах увольняемых людей.
Я работал с одной компанией с Западного побережья, где была именно такая ситуация. Все знали, что компания переживает серьезные трудности и планирует увольнения. Мы провели анализ и знали, кто должен уйти. Но генеральный директор не хотел представать в образе плохого парня накануне Рождества.
Весь персонал работал по 12 часов в день в течение праздничного периода. Никто не думал об экономии и не сокращал своих рождественских трат. Когда в январе начались увольнения, оказалось, что люди потратили слишком много и упустили возможность, по крайней мере, спокойно отдохнуть с семьей, прежде чем заняться поиском новой работы.
Увольняйте людей перед Рождеством. Стисните зубы, и пусть окружающие считают вас Скруджем[7].
Хитрецы и специальные рабочие группы
В любой организации всегда есть люди, которые, будь в этом мире справедливость, стали бы первыми кандидатами на увольнение. Все знают, о ком идет речь. Эти люди и сами понимают, кто они такие, но из года в год продолжают получать зарплату и успешно выживать, несмотря ни на какие программы снижения затрат, сокращения персонала и реструктуризации. Вы должны научиться распознавать таких хитрецов и их стратегии.
В мире консалтинговых услуг классическим представителем этой породы является партнер-администратор. Свою карьеру в компании он обычно начинает с должности администратора офиса, выполняя всю скучную работу по обеспечению нормального функционирования фирмы: персонал, бухучет, зарплаты, здания и т. д. Затем в какой-то момент партнеры фирмы, занятые крупными высокоприбыльными проектами и работающие с крупными клиентами, уступают предложениям повысить его до партнера с правом участия в прибылях. С этого момента партнер-администратор становится самой крупной и наименее оправданной статьей накладных расходов в консалтинговой фирме.
В период моей работы в Booz Allen в США я руководил внутренним проектом по сокращению административных накладных расходов. В качестве испытательной площадки был выбран чикагский офис. Мы тщательно проанализировали все статьи затрат: здания, командировочные, ИТ и т. д. Исследовали все расходы на персонал бэк-офиса: бухгалтеров, секретарей, специалистов по работе с персоналом и т. д. Одна из статей затрат резко бросалась в глаза: у нас был партнер-администратор, назовем его Билл, который контролировал все накладные расходы. Так вот, этот Билл обходился фирме примерно в $600 000 в год, включая его долю прибыли (это было много лет назад). Это был очень дорогой администратор офиса.
Нас попросили представить предварительные выводы и идеи на общем собрании сотрудников чикагского офиса. Чтобы не ходить вокруг да около, мы изобразили существующую организационную схему со всеми должностями и реальными именами. А потом представили новую схему, где отсутствовала половина прежних имен, в частности, там не было партнера-администратора. В комнате для заседаний поднялась буря негодования. Люди залезали на подоконники, угрожая выпрыгнуть из окна.
Один только Билл спокойно стоял у стены и молчал. Внезапно он поднял руку, требуя тишины: «То, что предлагает Эндрю, совершенно правильно и, более того, необходимо для компании, – сказал он. – Мы делаем это для наших клиентов. Теперь настало время взяться за себя. Я даю слово, что мы сумеем обеспечить требуемое снижение затрат. И я готов возглавить специальную рабочую группу, которая займется этим».
Все были потрясены самоотверженностью Билла. Разумеется, три года спустя Билл был единственным из той группы, кто по-прежнему работал в компании и получал свои $600 000 в год. Остерегайтесь людей, которые добровольно предлагают возглавить специальную рабочую группу по снижению затрат.
Уравняем шансы
Давайте попробуем на мгновение поменяться местами. Допустим, вы вовсе не решительный и самоуверенный генеральный директор с зарплатой в $20 млн и желанием обеспечить рост производительности и сократить затраты, а задерганный и заваленный работой руководитель среднего звена со скромной зарплатой и 2 %-ной премией, которому до пенсии осталось 10 лет и который желает лишь одного – жить спокойно.
Вот незадача! Этот сумасбродный босс только что объявил о запуске стратегической программы по снижению затрат. Опять появятся консультанты со своими топорами. Начнутся собрания и выездные семинары. Все будут кричать: «Нужно рубить сухостой! Избавляться от балласта!»
Просто для того, чтобы уравнять шансы, я хочу показать, как пережить подобные корпоративные чистки. Когда консультанты добираются до вас, ни в коем случае нельзя говорить им следующее:
«У меня не было на это времени. Все это мы уже делали в прошлом году. Мы больше не в состоянии сокращать расходы. Вы, консультанты, совершенно не разбираетесь в бизнесе. Люди деморализованы. Это глупо, мы начинаем сокращать мышцы, потому что жира уже не осталось. Нет, у меня нет никаких данных по затратам, спросите у финансистов. Мы делаем это только для того, чтобы наш самовлюбленный босс мог выглядеть настоящим мачо в глазах прессы. А как насчет его зарплаты, которая больше, чем стоимость моего отдела? Нет, я не смогу выкроить время на общение с вами в ближайшие два месяца. На самом деле я сегодня очень устал. Честно признаюсь, что никогда не любил консультантов».
Нет, нет и нет. Вы сами подписываете себе приговор. Лучше скажите следующее:
«Наконец-то мы этим займемся – разумеется, с вашей помощью. Я уже много месяцев твержу о том, что наша компания страдает избыточным весом. Какой продуманный список вопросов – я распоряжусь, чтобы вам предоставили все необходимые данные завтра же утром. Что мне нравится в нашем боссе – так это его решительность. Никакой пустой болтовни. Я бы очень хотел руководить следующим мозговым штурмом. Это, должно быть, увлекательно – быть консультантом, помогать компаниям, видеть плоды своего труда. Когда состоится наша следующая встреча? Давайте поскорее приступим к делу!»
Что делать с середняками
Между явными звездами и очевидными кандидатами на увольнение есть масса сотрудников, называемых середняками. Как правило, основные проблемы управления затратами на персонал связаны именно с этой прослойкой. В конце концов, даже самые мягкосердечные организации избавляются от откровенного балласта, чтобы звездам не приходилось тащить его на себе.
