Альберт ЭйнштейнИспользуйте эти инструменты и сделайте свои компании более прибыльными и недостижимыми по скорости для конкурентов.
ЗАДАНИЕ № 1. Ответьте на вопрос: какие ошибки ранее вами были допущены?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 2. Четко определите конкурентное преимущество своей компании.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 3. Пропишите свой алгоритм внедрения изменений в компанию для более быстрого оказания услуг.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
9. Как сделать свое производство сверхбыстрым и сверхэффективным
Для начала давайте договоримся о едином понимании понятия «управление производством». Это деятельность, которая включает в себя все действия, связанные с движением заказа от запуска сырья в производство до этапа готовности продукта к отправке заказчику. И в этой главе мы сконцентрируемся на том, как обеспечить в вашем производстве оптимальный баланс между сырьем и производственными ресурсами, требующимися для преобразования сырья в продукт, готовый к реализации.
9.1. Основные проблемы, мешающие производственной компании стать успешной
Перед тем как перейти к рекомендациям и призывам к действию, давайте комплексно рассмотрим, с какими проблемами чаще всего встречаются производственные компании.
Приоритеты на производстве постоянно меняются в зависимости от «важности» и «срочности» выполнения каких-либо заказов. Слишком часто отдел продаж требует от производства срочную поставку. Особенно большие проблемы возникают с планированием, из-за того, что заказ от клиентов и партнеров поступает позже, чем нужно было по технологической карте, и из-за постоянных корректировок размеров заказов.
Слишком много «проталкивания» заказов вручную руководством. Один мой клиент сказал, что раньше, ища еще одну лазейку, чтобы продвинуть заказ там, где мощности и люди были загружены под завязку, чувствовал себя в таких ситуациях как разведчик на войне.
Очень часто ресурсов нет в наличии, когда они требуются. Сырье/компоненты имеются не всегда, когда они нужны. Значительные объемы «незавершенки» между операциями технологического цикла приводят к замораживанию оборотных средств.
Необходимо постоянно модернизировать оборудование при ограниченных финансовых возможностях.
Слишком часто не хватает запасов каких-либо номенклатурных позиций. Причем чаще всего это самые востребованные позиции. И одновременно мы можем иметь в избытке другие виды сырья или полуфабрикатов. Большое количество устаревших номенклатурных позиций, которые не пользуются спросом. Склады затарены невостребованной продукцией, что приводит к замораживанию оборотных средств, с одновременной нехваткой нужной для рынка готовой продукции.
Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»
Масааки ИмаиВсе эти явления приводят к следующим негативным последствиям:
Регулярные конфликты между производственным подразделением и коммерческой службой, приводящие к нарушению психологического равновесия в коллективе.
Постоянные сбои в выполнении заказов, приводящие к тому, что клиенты воспринимают нас как нестабильную компанию, которой нельзя доверить крупный заказ. Все это становится причиной упущенных продаж и, соответственно, уменьшения прибыли.
У рабочих слишком много сверхурочной и повторной работы в пиковые периоды (аврал, конец месяца, сезон), а в остальные периоды рабочие недозагружены. В результате мы теряем деньги и из-за оплаты сверхурочных, и из-за вынужденного «простоя».
Для решения этих проблем я рекомендую начать управлять производственным процессом в соответствии с концепцией Теории ограничений систем, которая зарекомендовала себя в тысячах компаний во всем мире.
