Книга Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

– Я много размышляла после нашего разговора, – сказала Анджела. – Снова обдумала все, что мы делаем. Поговорила с начальниками отделов и сотрудниками. А потом еще раз все взвесила.

– Отлично, – сказал Том.

– И к чему пришли? – поинтересовался Джим.

Анджела глубоко вдохнула:

– Нужно распустить отдел по работе с персоналом.

Джим удивленно посмотрел на партнера. Тот лишь кивнул и, стараясь говорить как можно спокойнее, попросил:

– Расскажите поподробнее.

– Прежде всего, – продолжила Анджела, – чем больше я размышляю, тем меньше мне в принципе нравится термин «работа с персоналом». Как будто люди – еще один ресурс, вроде железок или электричества. Но это же настоящий пережиток прошлого! Это раньше было принято считать, что все сотрудники взаимозаменяемы и служат одним из элементов, необходимых бизнесу.

– Согласен, – ответил Джим. – Но мы можем найти другое название. Почему вы говорите, что отдел нужно вообще распустить?

– Я внимательно наблюдала за тем, что у нас происходит, с тех пор как стали реализовываться ваши идеи насчет принятия решений. Это, конечно, очень впечатляет. Мы дали людям возможность делать самостоятельный выбор – и тут же выросли вовлеченность и удовлетворенность, наладилась коммуникация. Качество решений стало выше. Я это ясно вижу. Но за моим отделом еще остается немало важных функций, которые, как мне кажется, мы не должны больше выполнять. Почему мы принимаем на работу и увольняем? Не мы же потом работаем с новыми сотрудниками. Почему занимаемся стратегическим планированием на уровне компании, когда почти ничего не знаем о том, что творится в отделах и командах? Почему решения об отпусках и отгулах доверяют нам, когда их лучше принимать тем, кого они касаются напрямую?

– Очень правильные вопросы, – сказал Том.

– Думаю, стоит передать в отделы как можно больше связанных с персоналом решений, – сказала Анджела. – И работа с трудовым распорядком тоже должна быть организована иначе: мы можем поддерживать свод правил в актуальном состоянии, как того требует законодательство, но этими правилами нельзя руководствоваться при принятии решений. Мне даже кажется, что они и созданы именно для того, чтобы люди задавали поменьше вопросов. Похоже, как только собираешь основную информацию в одном документе, желание разбираться более детально пропадает и никто уже не спрашивает: «Почему мы действуем именно так?» или «Что можно изменить, чтобы повысить эффективность?» Считается, что компания должна быть организована как механизм: достаточно однажды завести – и дальше все будет работать само собой. Но люди не детали механизма. Я хочу, чтобы сотрудники задавали вопросы и искали ответы, а не удовлетворялись правилами, которые кто-то придумал пять лет назад.

– Все так, – сказал Джим, – но раз в пять лет изобретать колесо тоже глупо.

– Разумеется; тут и помогут сбор и анализ мнений. В ходе этого процесса вы получите информацию от людей, а не из некогда написанного и с тех пор не обновлявшегося документа. Те, с кем вы говорите при опросе, способны помочь разобраться в ситуации, а если их точка зрения кажется вам неверной, вы сообщаете им это и продолжаете диалог. Я, кстати, не раз наблюдала, как кое-кто пытался возражать против некоторых правил трудового распорядка. Но в этом случае диалога быть не может.

– Хорошо, – сказал Том, – вы меня убедили. К правилам трудового распорядка можно не привязываться. Но во время предыдущих обсуждений вы переживали, что для вас не останется работы, если мы решим распустить весь отдел. А теперь предлагаете это сделать. В таком случае чем вы будете заниматься?

– Я об этом тоже думала. Считаю, без меня вам все равно не обойтись: я отлично разбираюсь в страховании и трудовом законодательстве. А когда мы начнем внедрять новую политику на уровне отделов, важно будет сделать все аккуратно, чтобы не нарушить закон, поэтому я пригодилась бы в качестве консультанта – но нет, это совсем не то, над чем я собираюсь трудиться дальше.

– Нет? – спросил Джим несколько насмешливо и взглянул на Тома.

– Нет, – повторила Анджела. – Нужны будут люди для помощи отделам и командам, когда мы будем разрабатывать с ними, например, порядок привлечения новых сотрудников. А когда процессы будут отлажены, важно, чтобы кто-то мог контролировать его и отслеживать, все ли корректно проводят опросы. Я хотела бы заняться поддержкой сбора информации для принятия решений. Или руководить отделом обучения.

– Замечательно, – сказал Том, – но я пока не все понял. Вы не хотите стоять между сотрудником и начальником, так как только при наличии их эффективной коммуникации компания сможет двигаться вперед. То есть нужно, чтобы каждый осознал собственную ответственность, – но мы не будем вмешиваться во взаимодействия во время работы.

– Именно так, – подчеркнула Анджела и положила на стол пачку бумаг. Пока Том их листал, она продолжила: – Я провела пробное исследование, чтобы оценить, насколько эффективно в «МедикТех» внедряются новые принципы и не препятствует ли это достижению бизнес-целей. При правильной организации мы не оказываемся между сотрудником и начальником, но каждый из нас получает возможность регулярно оценивать качество работы в своей области. То есть мы знаем мнение каждого, но не мешаем людям общаться напрямую. С помощью этого опросника мы оценим, насколько текущая работа соответствует новым принципам, а также проанализируем деятельность разработчиков и производственников, состояние активов и прогноз продаж.

– То есть таким образом мы сможем оценить состояние компании в целом, – предположил Том.

Анджела кивнула:

– Я бы хотела внедрить в «МедикТех» практику глобальных опросов примерно в таком стиле. Это будет развернутой версией сбора информации – и одновременно позволит определить, есть ли вообще эффект от этого процесса. Мы узнаем эмоциональную реакцию сотрудников на новшества и влияние этих идей на бизнес-результаты.

– Анджела, – сказал Том и положил папку с результатами на стол. – Должность ваша.