Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
3. Эксперт рассматривает стратегическую область опыта как главную реальность и сосредоточивается на овладении одной или более определенными дисциплинами (например, бухгалтерское дело, инженерное дело, маркетинг и т. п.). Те, кто руководствуется этой логикой, считают логистическую власть самой конструктивной и приносят наибольший успех в проектах со сроками от полугода до года. Под своевременным действием Эксперт понимает такое, в результате которого «я выполняю задачи настолько эффективно, насколько возможно».
4. После последовательного освоения таких областей опыта, как стратегия, практическое исполнение и результаты (обычно в возрасте от 6 до 26 лет), большинство из нас не меняет свою логику действий. Однако солидное меньшинство (около 40 %) высокообразованных взрослых профессионалов переходят на новую стадию, которая называется Достиженец. Эта логика действий охватывает временной горизонт от одного года до трех лет; руководствующиеся ею способны творчески действовать и в краткосрочных проектах, рассматривают как настоящую реальность переплетение и взаимодействие между всеми областями опыта – планированием, исполнением и оценкой результатов. Достиженец рассматривает как своевременное такое действие, в результате которого «я успешно совмещаю и уравновешиваю сиюминутные победы, соблюдаю оговоренные сроки, продуктивно работаю и получаю хорошие результаты, признанные таковыми рынком или другими категориями клиентов».
Знание или хотя бы предположение о доминирующей у вас и ваших коллег логике действий поможет взаимодействовать с ними более эффективно. Кроме того, это может заставить вас и их попытаться мыслить и действовать нестандартно, выйти за рамки привычного. Здесь важно понимать, что мы никогда не бываем полностью связаны каким-то одним неявным способом обрамления реальности. В сущности, слово «связаны» не совсем точно определяет наши взаимоотношения с собственной доминирующей логикой.
Во-первых, каждая следующая стадия включает все возможности предыдущих и совершенно новый набор альтернатив. Постепенно расширяется свобода выбора, какую логику действий использовать и когда.
Во-вторых, чем лучше мы понимаем и ценим свой опыт и опыт других как проявление разных логик действия, тем чаще мы замечаем моменты, обычно краткие и еще не стабильные, когда мы, по сути, воспринимаем себя и ситуацию с позиций более поздней логики действий. Эти жизненные исследования действием ценны еще и тем, что помогают нам меняться в соответствии с более поздней логикой.
В-третьих, кроме главной логики, каждый из нас обычно пользуется второстепенной, или запасной, когда вынужден действовать под давлением (например, если мы чувствуем себя неуверенно, нездоровы, раздражены или измучены либо навещаем родителей в доме, где мы выросли). Об этом запасном варианте следует знать и помнить, чтобы избежать неэффективного поведения и неприятных эмоций. Например, один из авторов заметил, что становится Дипломатом, когда устает, и готов всем пожертвовать, лишь бы избежать конфликта, вместо того чтобы отстаивать свою позицию. Научиться действовать по принципу «утро вечера мудренее», чтобы подумать и после этого принять решение, кажется довольно простой задачей, но нашему автору для этого потребовались годы, и он считает овладение этим навыком своей большой победой.
И, наконец, в-четвертых, если постоянно тренировать внимательность с помощью исследования действием, можно совершенствовать свое поведение и превзойти эти четыре логики. Да, эти первые логики отчасти довлеют над нами, а вот продвинутые нередко контролируем мы сами, поскольку они способствуют росту самоосознавания и способности к самотрансформации. Чаще практикуя исследование действием и осознавая, что мы функционируем в рамках меняющихся логик, мы получаем большую свободу в выборе самого своевременного варианта в данный момент.
Диагностика логик действия
До сих пор первые четыре стадии были для вас абстракцией. Наверняка вам будет интересно узнать о них из историй коллег по бизнесу, в которых они рассказывают, как определяют их у себя и у коллег. Может быть, читая эти истории, вы и сами начнете диагностировать членов своей рабочей группы или коллег из других отделов, с кем вы чаще всего взаимодействуете по работе (или членов семьи). К концу главы вы, возможно, поставите предварительный «диагноз» собственной текущей логике действий.
Рекомендуем выбрать три страницы вашего дневника и вверху каждой из них написать имена трех коллег (равных по должности, вышестоящих или подчиненных), от эффективных рабочих отношений с которыми вы больше всего выиграете. Вверху четвертой страницы напишите свое имя. Читая эту и следующие главы, отмечайте, какие характеристики каждой логики ассоциируются у вас с тем или иным сотрудником, и вкратце описывайте ситуацию, в которой у него проявились эти черты. Стоит заметить: каждый применяет преимущественно одну логику действий. Правда, время от времени он действует в соответствии с характеристиками более ранних стадий, но крайне редко демонстрирует особенности следующей (за исключением случаев, когда он находится в процессе перехода к ней) и почти никогда не перескакивает на две стадии выше доминирующей. Не забывайте, что вы не занимаетесь научными изысканиями, а даете приблизительную оценку. И цель не в том, чтобы доказать свою правоту или отнести себя или коллег к какой-либо категории. Вам надо проверить, помогут ли ваши предположения о своей или их логике выбрать более эффективные способы взаимодействия с ними. В совместном исследовании действием вы постепенно обретете большую уверенность в своей способности ставить правильный диагноз.
Авторы историй – менеджеры или специалисты, которые узнают о логике действий и теории развития в процессе изложения истории своего «диагноза».
Чарльз, Оппортунист
Кэти, независимый сотрудник крупной компании, постепенно ставит диагноз одному сложному коллеге, Чарльзу: он – Оппортунист.
Мы с Чарльзом занимаем одинаковое положение, хотя он в компании дольше. Зато я дольше работаю с нынешней командой. Когда он только влился в нее, он по три-четыре раза в день останавливался у моего стола, чтобы спросить совета. Поначалу это мне льстило: его просьбы поделиться опытом и знаниями очень тешили мое самолюбие и повышали уверенность в себе.
Несколько недель, а потом и месяцев он все чаще и дольше задерживался у моего стола, и наконец я поняла, что он намеренно манипулирует моим временем. Мне приходилось работать во время обеденного перерыва и оставаться допоздна, чтобы наверстать упущенное. Сначала я злилась на него, потом сосредоточила негодование на действующей системе продвижения по службе в зависимости от трудового стажа. Теперь я понимаю, что возлагала вину на внешние обстоятельства, а надо было признать свою трусость и неспособность к решительным действиям.
Я начала экспериментировать: снимала трубку, когда видела, что он приближается, или просила показать сделанное и уточнить, где он застрял, прежде чем предлагать помощь. Когда он смекнул, что я хочу заставить его хоть немного поработать, он начал обращаться за помощью к другим членам команды.
Вот комментарии коллег в его адрес: «Я уже не могла даже сказать ему “доброе утро”, боясь услышать подробный рассказ о его личной жизни, который мог затянуться почти на полчаса» и «Кэти, не представляю, как ты сидишь рядом с ним. Я через три стола, и все равно мне трудно отключиться от него».
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
