Ознакомительная версия. Доступно 41 страниц из 205
Многие из описанных примеров переопределения иллюстрируют, как оно всегда проходит рука об руку с реконфигурацией цепочки стоимости. Wall Street Journal не добилась бы такого успеха, если бы не была принята такая конфигурация цепочки создания стоимости, которая обеспечивала бы реализацию сначала общенациональной, а затем и глобальной стратегии. Таким образом, компания должна рассматривать переопределение масштаба и реконфигурацию цепочки как взаимодополняющие способы атаки на лидера отрасли.
Чистые расходы
Последний и самый рискованный способ атаки на лидера – это использование чистых расходов, без реконфигурации цепочки или переопределения масштаба. Расходы в чистом виде – это инвестиции, имеющие целью завоевание определенной доли рынка, выход на крупные объемы производства или создание мощного бренда; инвестиции в этом случае подразумевают снижение цен, активную рекламу и другие действия. Делая серьезные капиталовложения, нападающий пытается занять определенную долю рынка, добиться больших объемов производства или создать себе хорошую репутацию и таким образом выйти на позиции лидера в издержках или дифференциации. Нападающий при такой стратегии не осуществляет ничего такого, чего не делает лидер; он также не пытается делать что-либо лучше, чем лидер. Он превосходит лидера по общему объему затрачиваемых ресурсов или просто по своей общей готовности к капиталовложениям.
Такой подход к тому, чтобы нейтрализовать преимущества лидера, зачастую обходится слишком дорого и часто заканчивается неудачей. Как правило, у лидера имеются достаточные финансовые ресурсы для того, чтобы противостоять данной стратегии, и эти ресурсы поддерживаются преимуществами лидера в области издержек или дифференциации. Лидеры также обычно достаточно серьезно настроены на то, чтобы вкладывать необходимые средства в защиту своих позиций. Особенно яркий пример риска, связанного со стратегией чистых расходов, – это диверсификация нефтяных компаний в производство удобрений и химикатов. Несмотря на огромные финансовые ресурсы, нефтяные компании не обладали конкурентными преимуществами, полученными путем реконфигурации цепочки стоимости или переопределения масштаба, что привело к целой веренице неудач на пути диверсификации.
Применение приема чистых расходов бывает успешным в том случае, если у нападающего имеется исключительный доступ к финансовым ресурсам или если лидер не готов решительно вкладывать деньги в отрасль. Ведь даже лидер, обладающий значительными финансовыми ресурсами, может обладать порой излишней самоуверенностью, бороться с большим количеством помех и препятствий, иметь другие приоритеты или находиться под давлением со стороны материнской корпорации, требующей от предприятия быстрой и высокой прибыли. Стратегия чистых расходов наиболее выигрышна в тех отраслях, где лидеры – это небольшие компании с недостаточным капиталом. Такие лидеры были не в состоянии позволить себе серьезных ответных мер, чтобы таким образом дать отпор противнику, даже несмотря на то, что в их распоряжении имелись очевидные конкурентные преимущества.
Сам по себе прием чистых расходов остается наименее используемым для атаки на лидеров. Однако высокая степень готовности к дополнительным инвестициям часто является важным дополнением к стратегиям, основанным на реконфигурации цепочки стоимости или на переопределении масштаба. Например, в производстве алюминиевых банок компания Crown Cork активно вкладывала деньги в приобретение современного оборудования, тогда как компании American и Continental «собирали урожай», что ускорило процесс получения конкурентных преимуществ в издержках компанией Crown.
Альянсы для атаки на лидеров
Нападающему для успешной атаки на лидера может потребоваться создание альянса; через альянс нападающий получает необходимые ресурсы, технологии, доступ к рынкам или восполняет отсутствие других нужных сильных сторон. Альянс помогает найти способы реконфигурации цепочки стоимости, переопределения масштаба или даже способствует успеху стратегии чистых расходов, хотя сами по себе чистые расходы далеко не являются гарантией успеха. Альянсы разных типов в разное время сыграли важную роль во многих успешных атаках на лидеров отраслей. Обычно выделяется две общие категории альянсов:
• Приобретение. Компания либо приобретает (поглощает) другую фирму (фирмы), либо ее саму покупает другая компания.
• Коалиции. Компания объединяет усилия с другой компанией, не идя при этом на прямое слияние, через такие действия, как лицензирование, совместные предприятия и соглашения о поставках[187].
Приобретения бизнес-единиц способствуют расширению сферы деятельности компании через завоевание позиций в новых сегментах и новых географических регионах; это способ добиться более высокой степени интеграции или создать плацдарм в смежной отрасли. Например, компания IVECO путем слияния с несколькими европейскими производителями грузовых транспортных средств значительно укрепилась как конкурент. Приобретения играют ключевую роль в стратегии реконфигурации цепочки стоимости и в стратегии чистых расходов. После того как приобретение состоялось, две организации получают возможность объединить свои ресурсы и знания таким образом, чтобы сделать возможной реконфигурацию цепочки стоимости или реализовать стратегию чистых расходов.
При создании коалиций также объединяются знания и ресурсы разных компаний, что позволяет этим компаниям организовывать конфигурацию своей цепочки стоимости заново, переопределить сферу конкуренции или начать интенсивные вложения в отрасль. Японские производители телевизоров купили лицензии у компании RCA на технологию производства цветных телевизоров, что стало важной отправной точкой для инноваций в их собственной продукции и производственных процессах. Аналогичным образом, путем коалиций фирм национального масштаба, мучительно прорывавшихся вперед, была создана корпорация Airbus Industries – конкурент мирового класса. Создание коалиций часто является составной частью более широких усилий компании по наращиванию сферы деятельности. Например, в производстве клапанов компания WKM реализует свои товары только в США, а в остальных странах и регионах продает лицензии на свои продукты и технологии.
Коалиции при атаке на лидеров играют еще одну, менее очевидную, но более деликатную роль. Нападающие иногда образуют коалиции с самими лидерами, чтобы затем успешно атаковать их, как уже обсуждалось в главе 5. Покупка лицензии у лидера на использование его технологии или совместные предприятия по производству или маркетингу позволяют нападающему лучше узнать о сильных сторонах лидера, что впоследствии помогает нападающему успешно их обойти. Например, ряд японских компаний закупили лицензии на использование технологий иностранных компаний, а затем существенно их усовершенствовали.
И приобретение фирм, и формирование коалиций связаны с определенными проблемами. Приобретенные предприятия трудно интегрировать в структуру компании, а координация между партнерами по коалиции может сама по себе оказаться очень сложным делом. Например, в производстве копировальных аппаратов компания Canon получила определенные выгоды за счет того, что у конкурента, компании Xerox, были проблемы с координацией его партнеров по совместному предприятию – компаний Rank Xerox и, через Rank Xerox, Fuji Xerox. Наоборот, значительная степень координации компании Canon в глобальных масштабах позволила ей получить некоторые конкурентные преимущества.
Ознакомительная версия. Доступно 41 страниц из 205
