Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
Нельзя придумать определение проще, чем то, что он дал сам: «Продуктово-рыночное соответствие означает пребывание на подходящем рынке с продуктом, который может удовлетворять запросам этого рынка».
Без продуктово-рыночного соответствия стартап невозможно вырастить в успешный бизнес. Андриссен отмечает следующее:
«Вы можете наблюдать множество отличных стартапов, у которых проработаны все направления деятельности, имеется политика в области HR, прекрасная модель продаж, тщательно продуманный маркетинговый план, прекрасные процедуры проведения собеседования, великолепные обеды в офис, 30-дюймовый монитор у каждого программиста, первоклассные венчурные инвесторы в правлении — и все-таки они направляются прямиком к обрыву из-за того, что даже не попытались обеспечить продуктово-рыночное соответствие».
К сожалению, гораздо легче дать определение продуктово-рыночному соответствию, чем его сформировать!
Когда вы запускаете компанию, основной вопрос, касающийся продуктово-рыночного соответствия, на который необходимо ответить, заключается в том, удалось ли вам обнаружить неявную рыночную возможность, в которой у вас есть уникальное преимущество или подход и о которой конкуренты не узнают, пока вы не займете устойчивое лидирующее положение. Обычно бывает сложно обнаружить такую возможность в «жаркой» обстановке; если возможность очевидна всем, вероятность того, что воспользуетесь ей именно вы, чрезвычайно низкая.
Большинство неявных возможностей возникают в результате изменений на рынке, под которые действующие игроки не хотят или не могут подстроиться. Во многих случаях это может быть подрывная технологическая инновация, но также это бывают изменения в правовом или финансовом регулировании, возникновение новой группы потребителей или другой серьезный сдвиг. Например, Чарльз Шваб смог создать свою эпонимическую финансовую империю, воспользовавшись снятием ограничений на брокерские комиссии для запуска дискаунтера брокерских услуг.
Зачастую вам не удастся всесторонне проверить продуктово-рыночное соответствие, пока вы не завершите создание своей компании. Но вы должны попытаться. Как авторы и предприниматели, мы являемся огромными поклонниками Эрика Риса и его методологии «бережливого запуска». Это отличный прием, направленный на систематическую борьбу с рисками. Но дело в том, что большинство стартапов не используют его; вместо этого они проводят эксперимент в духе «Мы добиваемся успеха или остаемся без денег?».
Лучшим способом, который может применить небольшая, ограниченная в ресурсах команда для оценки потенциальных стратегий, является использование того, что в нашей предыдущей книге «Альянс» (The Alliance) мы прозвали «сетевым разумом». Даже у небольшой группы основателей скорее всего есть огромная совокупная сеть личных знакомств с толковыми людьми, которые обладают требуемыми знаниями или опытом. Начните разговор, призывая их оспорить вашу идею и подсказать, что еще вы должны учесть.
Конечно, даже лучший сетевой разум не даст гарантию, что вы действительно достигли продуктово-рыночного соответствия в ходе этого этапа разработки. Единственный способ доподлинно проверить продуктово-рыночное соответствие — дать продукт в руки реальному пользователю. Но предприниматели могут и должны проводить свои изыскания и пытаться разрабатывать свои бизнес-модели так, чтобы они максимизировали их шансы на достижение продуктово-рыночного соответствия в кратчайшие сроки.
Ограничитель роста №2: РАСШИРЕНИЕ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Разработки масштабируемой экономической модели недостаточно, если вы не можете расширить масштабы своей деятельности так, чтобы она удовлетворяла спрос. Зачастую предприниматели игнорируют проблемы расширения масштабов деятельности, говоря: «Управление скачкообразным ростом — это проблема высшего уровня». Но и проблемы высшего уровня — это тоже проблемы; для вашего эго будет полезней бороться с проблемами роста, чем просто предотвращать невыплаты зарплат, при том что и то и другое может погубить вашу компанию. Вместо игнорирования этих вызовов самые мудрые инноваторы учитывают увеличение масштабов деятельности при разработке своей модели.
Влияние ограниченных человеческих возможностей на расширение масштабов деятельности
Значительное число проблем, связанных с деятельностью компании, возникает лишь из-за ограничений человеческих возможностей. Как бы нам ни хотелось, чтобы мы и наши коллеги могли работать неустанно и бесперебойно, вне зависимости от масштаба организации, факт заключается в том, что развитие заставляет нас спотыкаться о широкий круг вопросов.
Если вы руководите небольшой командой основателей из четырех человек, вам придется беспокоиться о ваших непосредственных отношениях с тремя другими сооснователями, плюс об их непосредственных отношениях друг с другом. Комбинаторика подсказывает, что вам придется контролировать отношения между шестью парами людей (10 / 2). Теперь представьте, что вы нанимаете двух сотрудников и общая численность команды становится равна шести. Вам необходимо контролировать отношения между пятнадцатью парами людей (11 / 2). Вы увеличили размер команды на 50%, но число отношений, которые надо контролировать, увеличилось на 150%. Далее расчеты становятся все более пугающими. И это касается только отношений отдельных пар членов команды, а еще есть отношения внутри трех-, четырех- (и так далее) сторонних групп.
Один из подходов заключается в том, чтобы разработать модель бизнеса, для которой требуется как можно меньшее число людей. Некоторые компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, применяют бизнес-модели, которые позволяют им достигать больших успехов с минимальным количеством сотрудников. Основатели WhatsApp, Ян Кум и Брайан Эктон, разработали умную модель бизнеса, которая сконцентрировала усилия на некоторых основных факторах роста (чтобы развиваться быстрее, их сервис для переписки использовал одновременно классические сетевые эффекты и существующую сеть дистрибуции по телефонно-адресной книге), но при этом сумела обойти проблемы расширения масштабов деятельности. У WhatsApp была фримиум-модель бизнеса: сервис был бесплатным в течение года, после чего стоил $1 в год. Эта низкозатратная модель, по сути, устранила необходимость в людях, отвечающих за продажи, маркетинг и обслуживание клиентов, позволяя WhatsApp вырасти до 500 млн ежемесячно активных пользователей к тому моменту, когда он был приобретен Facebook, со штатом всего сорока трех сотрудников, с соотношением 10 млн активных пользователей на одного сотрудника!
Другой подход заключается в том, чтобы найти способы передать работу на аутсорсинг подрядчикам или поставщикам. Стратегия Airbnb в отношении фотографий комнат владельцев предлагает поучительный пример. На раннем этапе основатели Airbnb выяснили, что одним из ключевых факторов, которые повышали вероятность аренды жилья на Airbnb, было качество фотографий этого места. Так уж вышло, что многие из нас — непрофессиональные фотографы и наши плохо продуманные, плохо снятые на мобильный телефон фотографии далеки от того, чтобы передать великолепие мест, где мы живем. Поэтому основатели отправились в путь, посещая хозяев жилья и делая фотографии за них. Понятно, что личные визиты к каждому хозяину едва ли были решением, которое можно практиковать в широких масштабах, поэтому эта задача в скором времени была переведена на аутсорсинг фотографам-фрилансерам. По мере роста Airbnb стратегия менялась, и эта задача перешла из-под контроля основателей, управляющих небольшим списком фотографов, к работникам, управляющим большой группой фотографов, а затем к автоматизированной системе, управляющей глобальной сетью фотографов. Основатель Брайан Чески кратко описывает свою стратегию так: «Делайте все вручную, пока это не станет требовать слишком больших усилий, затем автоматизируйте это».
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
