Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
Идея полного отказа от привычных методов работы у большинства людей вызывает нервное напряжение. Как мы убедимся, многим руководителям непросто отважиться доверить подчиненным такую степень контроля над работой. Они интуитивно понимают, что подобные идеи повлекут за собой слишком масштабные перемены. Если дать людям возможность полностью распоряжаться выполнением своей работы, что будет означать только одно – полный отказ от старой модели управления. В этом и заключается концепция ROWE, но далеко не все в состоянии принять ее.
Весьма характерен, с этой точки зрения, размещенный в интернете ответ на статью о ROWE, опубликованную в Business Week. Автор заметки, пишущий под ником sheezheer, выражает мнение немалого количества людей, полагающих, что некоторая маневренность вполне допустима, но безграничный контроль, сосредоточенный в руках работников, – путь к хаосу.
У нас есть подобные варианты, но без крайностей. Предложенные условия не содержат новейших концепций, а просто являются новыми уровнями. Мы можем предложить многое: распределение рабочих заданий, гибкий график, возможность иногда работать дистанционно, приходить на работу позже, уходить раньше – лишь бы все это не сказывалось негативным образом на результативности. Присутствие в офисе чаще всего (но не постоянно) бывает оправдано стремлением избежать дополнительных затрат, в том числе на координацию действий в группах. Такой уровень свободы действий должен быть привилегией (для проверенных), а не правом.
Курьезное слово привилегия, не правда ли? Мы пользуемся им в разговорах с детьми, когда считаем своим долгом напомнить им, кто тут главный. Делай уроки, а то не видать тебе никакой приставки. Видеоигры – привилегия, а не право!
По мнению автора заметки, идеальное состояние – это по-прежнему работа в офисе, на совещаниях, в обозначенном пространстве. Иными словами, мы возвращаемся к давнему утверждению: поскольку компании принадлежит продукт нашего труда, значит, ей принадлежит и наше время. От нее зависит, где и когда мы находимся. Небольшая маневренность – еще куда ни шло, но слишком большая свобода действий – уже «крайность». Чтобы к нам относились, как к взрослым, мы – в глазах наших работодателей – обязаны быть сверхвыдающимися.
Мы снова вернулись к надувательской игре в гибкий график. Но как понять, что с сотрудниками не мошенничают, подсовывая им вместо исключительно результативной рабочей среды нечто другое? Нижеприведенная таблица показывает один из способов выяснить, чем наша система отличается от свободного режима рабочего дня. ROWE, определенно, не работа по гибкому графику. В условиях ROWE свобода действий работника – не подарок, а норма.
Кажется, у всех сложилось превратное представление о свободном режиме. Чтобы сходить среди рабочего дня к дантисту, потребуется получить разрешение начальства, – не это ли свидетельствует о гибкости рабочего графика? Скажем только, что к свободной работе это не имеет никакого отношения. А вот исключительно результативная рабочая среда действительно предоставляет работникам свободу и полномочия; именно она позволяет определить, как и когда они трудятся особенно эффективно. Система ROWE стала признанием растущей потребности людей распоряжаться своей жизнью и удовлетворять все ее требования. И позволяет действовать в соответствии с этим.
Иными словами, каким гибким ни был бы график работы, он, тем не менее, остается официальным режимом. Гибкий график – это оксюморон. Вот почему в условиях ROWE нет никаких режимов.
Возможно ли такое? Понятно, что никому не хочется выслушивать муть, но как чувствует себя человек, видящий, что вокруг него рушится существующий порядок? Если он уже не поддерживает игры с рабочим временем и присутствием на рабочем месте, отказывается играть в них сам и не призывает к этому окружающих, если он действительно вправе делать то, что хочет (так оно и есть – без обмана), как же тогда ему оценивать свою результативность? Как будет судить о его работе руководство? Как ему распоряжаться своим временем?
Все эти вопросы адресованы ко второй половине определения ROWE – «если при этом выполняется работа».
Условие «если при этом выполняется работа» – не пустяк. Как было сказано в предыдущей главе, исключительно результативная рабочая среда не имеет отношения к уменьшению объема работы. За вами числятся пять проектов? Они так и останутся вашими. Но вместо того чтобы оценивать вашу работу по затраченному на проекты времени, в которое в том числе входят и личные встречи, по ранним приездам в офис и умению заискивать перед начальником, о ней судят только по результатам. Если вы работаете на совесть, вам воздают должное: платят хорошую зарплату, дают премии, продвигают по карьерной лестнице – и все на основании одной только хорошо выполненной работы. Вспомним слова Фила о реальной оценке возможностей и сфокусированности на результатах дела.
Наверняка найдутся скептики, которые скажут, что у них на рабочем месте все так и происходит. Мы ни в коем случае не утверждаем, будто сами изобрели оценку работы по результатам. Существует множество компаний, где результаты всегда находятся в центре внимания. В крупных корпорациях с довольно жесткой организационной структурой встречаются управляющие, которые сквозь пальцы смотрят на соблюдение графика, если подчиненные сосредоточены на цели. Есть даже отдельные профессиональные области, например сфера торговли, предоставляющие почти полную независимость работникам, чтобы они только выполняли месячные планы продаж.
Однако мы сомневаемся, что эти компании всегда и неуклонно придерживаются такой стратегии. Существуют ли в них хоть какие-то поощрения (или наказания) для сотрудников в зависимости от проработанного времени? Есть ли обязательные (или основные) часы работы? Если результативность сотрудника оставляет желать лучшего, предлагает ли ему начальник отработать больше часов? Осуждают ли друг друга коллеги по причинам, связанным с рабочим временем? И самое главное, весь ли коллектив работает в соответствии с моделью, определяемой только результатами?
Коварность ситуации заключается в том, что зачастую мы даже не подозреваем об имеющихся у нас убеждениях. Однажды, во время встречи с управляющими, возглавлявшими компанию из списка Fortune 100, мы говорили, насколько вездесущи бывают неписаные правила корпоративной культуры и каким образом они становятся неотъемлемой частью общего трудового контекста. После нашего рассказа и демонстрации примеров мы спросили, какое время имеется в виду среди руководителей, когда речь идет о приходах на работу «вовремя».
Наши собеседники, уже зная кое-что о системе ROWE и предвидя наше намерение, сразу ответили: «Мы можем приходить на работу в любое время». Некоторые даже не скрывали самодовольства, словно добавляя: видите, и у нас приветствуется гибкость.
Нас это не остановило. «Все ли в вашей компании могут приходить на работу, когда захотят, как делаете вы?» Вопрос несколько охладил их самомнение, и они признались: «Нет, приходы в любое время разрешены не всем». Тогда мы повторили вопрос: «Что все-таки означает вовремя?» И услышали в ответ: «Всем известно точное время начала рабочего дня, до минуты». Приблизительно такой же диалог состоялся на тему «уйти с работы пораньше». Поскольку наши собеседники занимали довольно высокие посты, на них нормы «рабочего времени» не распространялись (они «заслужили» свободу и доверие), но, безусловно, в их корпоративной культуре продолжало существовать неписаное правило: следи за временем, или пеняй на себя.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
