Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Еще раз подчеркнем, что культура «Прима-банка» – это производное от предпринимательской программы, первоначально предложенной и реализованной И. Риманом. И хотя каждое из предприятий, входящих в холдинг, им возглавляемый, имеет свои черты корпоративной культуры, общий их исток, корень, безусловно, чувствуется. Андрей Маркелов так описывал это ценностное своеобразие, под обаянием которого он и сам долго находился: «Риман-групп» – это очень специфическая система, построенная абсолютно на иных принципах, чем все команды, действующие сегодня в российской экономике. Хотя, честно говоря, все они не похожи друг на друга. Все строится на личности. У Гусинского все управление построено на Гусинском и его ценностях. У Потанина во всем узнается Потанин. В России стало понятно, что бизнес – это очень личная вещь, это очень личное творчество. Все команды индивидуальны, но у всех есть одна общая черта – бессистемность. А Риман создавал именно систему. В этом его преимущество. Если все управление построено на отдельной личности, происходит персонификация структуры, и ее КПД и эффект использования потенциала других личностей резко снижается. Но если ты можешь создать систему, ансамбль, так подобрать и расставить людей, что каждая личность встраивается в новое единое целое – происходит эффект резонанса, начинает звучать оркестр».
Риман следовал единым принципам и в выборе целей бизнеса, и в определении механизмов управления, и в подборе новых кадров – кадров, обеспечивающих успех. Члены команды подбираются предпринимателем в соответствии с представлением об их необходимости для реализации предпринимательской программы – интуитивно, ибо, как и габитус, эта когнитивная структура действует на уровне ниже вербализации. С другой стороны, чтобы стать полноправным членом команды, прозелиты предпринимательской программы должны принять ее как свою. А как свою они ее принимают в силу некоторой предрасположенности к этому, некоего интеллектуального и нравственного сходства. Так Риман нашел Маркелова, как мастер находит удобный для руки инструмент.
А вот эти слова взяты из интервью А. Маркелова 1994 года. Это сказано не для журналистов, а для социолога, когда ставились и обсуждались проблемы исследования корпоративной культуры «Прима-банка»: «Создать ансамбль – это моя задача. Как сделать так, чтобы люди работали в команде и не потеряли своеобразия личности? Снимать личные противоречия – это и есть моя работа. У меня есть личности-одиночки, как свободный бомбардир по полю ходит. Я должен установить какую-то систему, чтобы он не заходил на другие поля. Отсюда и неоднородность моего подхода к людям. Может, кто-то и воспринимает это как несправедливость. Но не думаю, что это так. К каждому сотруднику банка нужен свой подход, общее только одно: я должен воздействовать на него так, чтобы он менялся, развивался».
Напряженное стремление к успеху – постоянное психологическое состояние предпринимательской команды Маркелова. Правило ставить стратегические задачи в логике развития рынка, причем с большим опережением, идти от «надо», а не от «могу», стало центральным звеном корпоративной культуры «Прима-банка». «Все невозможное возможно» – этот принцип не только вдохновлял своим романтическим отношением к бизнесу, но и, как оказалось, был высоко конфликтогенным.
Высокая рискованность деятельности делалась мощным фактором эмоционального сплочения команды, требовала полного доверия друг другу в личном и профессиональном плане, а также способствовала появлению в команде «мы-чувства» и первых признаков корпоративной культуры. Открытость, прозрачность отношений в этих условиях превращалась из нравственного принципа в производственную необходимость. Здесь будет уместна еще одна цитата из интервью А. Маркелова 1994 года: «Я все время пытаюсь внушить им, что нужно жить проще. Быть честнее в отношениях, не усложнять их по-совковому, не додумывать то, чего нет. Если ты хочешь что-то сказать, говори, если ты хочешь что-то выяснить – спрашивай. Не надо усложнять это внутренними интригами. Я категорически борюсь с двойным, тройным счетом, когда говорится одно, а подразумевается другое. Мне иногда говорят: “А я думал, что вы так не думаете”. Меня такие отношения искренне раздражают, я пытаюсь строить в банке отношения партнерства, соавторства. Люди постепенно привыкают. Для меня главное – поддерживать систему в этом психологическом тонусе».
Культура управленческой команды «Прима-банка» в ее начальный период формировалась вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы можем то, чего другие не могут», «мы строим такие отношения друг с другом, которых в других организациях нет». Подчеркивание социальной дистанции по отношению к внешнему миру как центральное ядро корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – «западного» стиля работы и управления.
Западный стиль в имидже и корпоративной культуре «Прима-банка» был интуитивной отгадкой настроений бизнес-активной части населения постсоветской России. В этом эффективность созданной культуры и имиджа банка на рынке. Это, конечно, был условный Запад: основная смысловая нагрузка этой идеи была – не советское. Даже сама ориентация на Запад родилась из известной антиценности советской идеологии – «преклонения перед Западом», то есть имело вполне советское происхождение. Достаточно было минус сменить на плюс. Дальнейшее не требовало объяснений.
Ю. М. Лотман, анализируя феномен западничества в российской культуре XVIII века, писал: «Весь сложившийся опыт был отвергнут как “неправильный” и заменен “правильным” – европейским. Фактически речь шла не о реальном Западе, а о некоторой ценностной характеристике внутри русской культуры. (Всякая культура моделирует свою высшую ценностную ступень как ей внеположенную)»[31]. Последнее утверждение Лотмана требует комментария. Внеположенность высшей ценности культуры чаще всего предполагает помещение идеала в далекое будущее – как было со строительством коммунизма – или прошлое (Золотой век), или некое инобытие («Царство Мое не от мира сего». Иоанн, 18:36). Вынесенный за пределы общества, но реальный географический адрес бытования культурного эталона, идеал, уже воплощенный, но не здесь, населенный конкретными, далекими от совершенства людьми, но не нами – да еще расписание поездов и самолетов до пункта назначения Мечта – все это вносит существенные деформации в систему ценностей такого общества.
Эдвард Сэпир предложил различать подлинные и мнимые культуры. И тот и другой тип культуры можно представить на любом уровне цивилизации и просвещения. Их разница в другом. Подлинная культура «по природе своей гармонична, уравновешенна и самодостаточна. В идеале это культура, в которой ничто не является духовно бессмысленным, в которой ни один существенный компонент функционирующего целого не приносит с собой чувства крушения надежд, не на то направленных и не вызывающих сочувствия усилий»[32]. Мнимая культура представляет собой, по мнению Сэпира, духовный гибрид «противоречивых обрывков, герметически изолированных отсеков сознания, избегающих участия в гармоническом синтезе».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
