Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 23
Глава 24. Живописцы, окуните ваши кисти. «Цвета» консалтинга Теги: изменения | Спиральная динамика | лидерство | корпоративная культура | стрессоустойчивость | обучение | тренинг | интегральный подход
Эта глава – иллюстрация к Главе 17 «Одно счастье на всех». Она будет интересна конкретным примером того, как мировоззрение руководителей определяет ключевые управленческие решения.
Опыт консультанта дает возможность рассмотреть и увидеть большую картинку. Проекты последних шести месяцев серьезно продвинули меня в понимании происходящего сегодня во внешнем мире (стране, организациях – партнерах и клиентах) и во внутреннем: в моей компании, во мне самой.
Оглядываясь назад, я вижу, что в терминологии «Спиральной динамики» мне приходилось работать с «фиолетовыми» организациями и их «красными» лидерами. Проблески «сине-оранжевых» мотивов дали нам возможность сотрудничества. Со своего «зеленого» холма мне было понятно, что происходит, и одновременно очевидна та «пропасть», которую нам предстоит преодолеть в процессе сотрудничества. С другой стороны идут серьезные подвижки внутри меня и моей организации, сохраняющей как принятие «разных», «других» лидеров и их способов управления, так и новую способность предлагать каждой компании свой эволюционный путь развития вместо «прорыва».
Вот первая иллюстрация. Сразу оговорюсь, что не все проекты состоялись. Часть остановилась на этапе первых переговоров и снятия запроса. В какой-то момент заказчик осознавал, что не готов к переменам, а я понимала, что не могу и не хочу развивать, усиливать состояние, требуемое сейчас организации. Поэтому мы говорили на «разных» языках, и принять друг друга оказалось невозможно.
Как помочь «несносным» сотрудникам или «приходи к нам, тетя лошадь, нашу детку покачать»
Типичная ситуация. Известная компания в туристической среде, туроператор. Известный бренд. Специализировался на работе с VIP клиентами. Мир меняется, хочется развития. Компания выходит на новый более демократичный и широкий сегмент, новый уровень клиентов и В2В партнеров. Это менее требовательные клиенты, но и менее информированные. Им нужна совсем другая манера подачи информации, другие инструменты, другой стиль взаимоотношений.
Конфликт между менеджерами – «звездами», заслужившими свой статус в работе с VIP-клиентами. Они почему-то не готовы работать с новой для себя аудиторией заказчиков, грубо ведут себя, выходят из себя. Запрос первоначально звучал примерно так: «Нам нужен тренинг стрессоустойчивости, искусства самообладания» для наших менеджеров. Они просто не знают, как себя вести в новой обстановке.
Начинаем разговаривать с топами и одновременно владельцами компании. Они супруги и примерно 20 лет ведут вместе этот бизнес. Это их дом, это их жизнь, это их крепость. Людей они подбирают под стать себе. Тех, кто считает их компанию своей «малой родиной». Входя в офис, сразу замечаешь, что все здесь создано для сотрудников: изразцовая лестница, уютные рабочие места, много зелени, прекрасные кондиционеры, даже туалет напоминает дом: с мягкими полотенцами, ковриками, отдушками и кремами. На собеседовании владелица компании говорит, что здесь их ждет уют и тепло, здесь их ждет счастье. А взамен она ждет от них полной самоотдачи. Клиенты – это самые главные люди, их нужно любить. Любить больше ближних. Отпуска, вообще выходные подстраиваются под режим наибольшего благоприятствования для клиентов и компании. «Мы принадлежим компании душой и телом!» – это девиз собственников. И этого же отношения они ожидают от своих сотрудников.
Все было хорошо, пока компания была небольшой, походила на семью и жила интересами своих «звездных» клиентов. Но мир изменился, когда владельцы решили укрепить свой бизнес и включились в конкурентную борьбу на новом для себя участке рынка. Вот тут и стали проявляться стресс, неприятие клиента и откровенная грубость.
Владельцы в стиле «фиолетовых прародителей» решили «помочь» своим «детям». Заказать обучение, которое поможет их «звездочкам» справиться со стрессом. Здесь нужно еще отметить, что «родители» занимают классические роли: «мама» любит своих «детей» и хочет привить им любовь к новым клиентам, объяснить им, что любить нужно всех: и VIPов, и неVIPов. И от этой любви им будет хорошо. «Папа» считает, что у «детей» нет элементарных навыков, и их нужно отвести в «школу самообладания», а любить всех подряд – это утопия. Договориться друг с другом им довольно сложно, чем в промежутках между «боями» ловко пользуются «детишки», манипулируя «родителями» в ситуациях, когда у самих «рыльце в пуху».
Наглядное отражение реальности вызвало у моих собеседников нескрываемый интерес. Они согласились с тем, что для изменения ситуации требуется интегральный подход: личностный и коллективный, внутренний и внешний. Но как только мы заговорили о том, что за интегральной диагностикой последуют изменения, затрагивающие все сферы, а не только обучение навыку, поднялась сильнейшая волна сопротивления! Конечно, ведь я предлагала определиться с новой системой и логикой управления, выработать стандарты, правила, провести аудит персонала, возможно, подбирать других специалистов для работы с новыми клиентами и постепенно переходить от культуры «семьи» к культуре «системы качества». А еще я предложила в целях закрепления результатов обучения определить «измерители» успеха и закрепить их, скажем, в системе вознаграждения сотрудников. Все это привело к «глухой защите» владельцев компании. Они вежливо признали, что ситуация очень похожа на то, что я им как зеркало «отражаю», но изменения, оказывается, затронут и их. А они на это не рассчитывали.
P.S. Спустя три месяца я случайно узнаю, что в компании был-таки заказан тренинг «стрессоустойчивости», на котором «звезды» изрядно поглумились над несчастной тренером – психологом, наивно принявшей мнимый запрос за реальность.
На мой взгляд, в этом случае заказчик в лице владельцев компании просто оказался не готов, «закрыт» к изменениям. Очевидно, что уровень «боли», состояние: «Что-то не так!» был недостаточно сильный для принятия решений о начале качественных изменений.
Продолжение следует…
Вопросы «на подумать»:
Насколько Ваши управленческие решения эффективны сегодня?
Какие ценности, убеждения определяют их?
Какие ограничения несут в себе Ваши сегодняшние убеждения?
Каким образом эти убеждения «тормозят» развитие Вашей организации?
Какие убеждения могут прийти им на смену и привести Вас к более эффективным управленческим решениям? Источник
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 23
