Глава 19: Как оценить эффективность обучения персонала?
После обучения обязательно необходимо провести оценку тренинга. Эффективность тренинга можно узнать не раньше чем через месяц. Хотя результаты могут быть видны и в первые дни. Это справедливо для людей, которые сами могут влиять на конечный результат. Например, торговые представители могут в первые дни увеличить клиентскую базу и сократить дебиторскую задолженность. Эффективность тренинга для руководителей можно оценить не раньше чем через 1–2 месяца, поскольку им необходимо время для изменения внутренних установок персонала по достижению конечного результата.
Оценку тренинга можно провести с четырех позиции восприятия.
1. Реакция участников на сам тренинг
Это эмоциональная реакция на сам курс тренинга и на тренера, который вел этот тренинг. Эта информация поможет понять, были ли мотивированы участники самим содержанием и ведущим. В обучении очень важно мотивировать участников на восприятие информации. Если участники отзываются положительно и эмоционально, то это говорит о том, что они были мотивированы на восприятие информации. После тренинга попросите участников рассказать о своих впечатлениях, о тренинге и тренере.
2. Чему научились участники
Каждый человек воспринимает ту информацию, которую хочет услышать. Каналами восприятия управляют наши ценности и убеждения. В чем мы убеждены, то мы видим и слышим. В сам тренинг необходимо включать элементы работы с убеждениями (установками людей). Чтобы узнать, на что будут обращать внимание участники тренинга после его окончания, задайте им вопрос; «Что полезного или ценного ты лично узнал для себя на этом тренинге?» Здесь вы можете услышать несколько вариантов ответов:
1. «На тренинге я ничего полезного не узнал, поскольку все, что давал тренер, я уже давно знал и применяю это в своей практике. Скорее всего, я знаю больше, чем тренер». Этот ответ характеризует участника тренинга как труднообучаемого, поскольку его восприятие ограничено только своей личностью. Такие люди быстро обучаются, когда встречают новую теорию, но не способны широко взглянуть на картину своего опыта. Если вы услышали такой ответ от своего персонала, то знайте, что вы никак не повлияли на его деятельность и соответственно не повлияли на результат. Рекомендация на данном этапе — установить критерии оценки работы для данного персонала и подвести итог через месяц. Если вы и тогда не увидите характерных сдвигов, увольняйте такого человека.
2. «На тренинге я узнал очень много полезной информации — теорию Маслоу, теорию общения с клиентами и т. д.» Если вы услышали такой ответ, то знайте, что ваш персонал воспринял только информацию, но еще до конца не понимает, как ее применить на практике. Многие люди обладают информацией, но мало кто знает, как ее использовать. На этом этапе очень важно проводить коучинг (персональный тренинг) с данным персоналом. При затруднительных ситуациях попросите его самого найти ответ на свой вопрос, используя ту информацию, которой он владеет.
3. «На тренинге я узнал очень много полезных инструментов — как общаться с клиентами, как уходить от манипуляции и т. д. Тренинг помог систематизировать мои знания». Так отвечают хорошо обучаемые люди. Это очень ценные сотрудники, которые могут замечать свои ошибки и совершенствовать свое искусство. Как правило, эти люди показывают хорошие результаты в работе. Рекомендация руководителю: замечайте успехи таких людей, давайте им возможность выступать на собраниях, обучать молодежь.
3. Какие изменения произошли в поведении персонала после тренинга
Чтобы овладеть новыми навыками и изменить своё поведение, человеку необходимо работать над собой в течение 21 дня. Если вы не увидели изменений в поведении человека после 21 дин, знайте, что полученные знания остались теорией, которая вскоре забудется им. «Знать, как пройти путь, и пройти этот путь — это не одно и то же». Здесь важен контроль и поддержка со стороны менеджера в течение месяца после тренинга. Установите новые критерии оценки труда. Например, если до тренинга у каждого торгового представителя было 80 заказчиков и дебиторская задолженность была больше 10 %, то после тренинга (если сам тренинг был посвящен этим вопросам) установите новые критерии:
количество заказчиков у каждого торгового представителя должен быть минимум 90;
дальние долги должны быть менее 5 %.
И теперь основная роль руководителя сводится к контролю деятельности своих подчиненных по достижению новых критериев.
4. Какую выгоду получила компания
Если по окончания месяца вы получили увеличение клиентской базы и уменьшение дебиторской задолженности, то тренинг прошел успешно.
Оценка тренинга с четырех позиций восприятия помогает наиболее точно оценить его эффективность. Оценка тренинга только по четвертому критерию может быть ложной, поскольку на результат деятельности могут повлиять внешние факторы: сезонность, активность конкурентов, ввод нового продукта в пакет товара и др.
Ситуация 1. После тренинга торговый отдел увеличил объем продаж и сократил дебиторскую задолженность, но по критериям работы персонал не поднялся на новую ступень — количество клиентов, сокращение дальних долгов. Знайте, что большая доля успеха — это сезонность. Как правило, если увеличивается объем продаж, то и сокращается дебиторская задолженность, поскольку заказчики охотнее расстаются со своими деньгами, но как только объем продаж падает, то возрастает дебиторская задолженность
Ситуация 2. Вы провели тренинг и сразу же после него в течение первых пяти дней получили и отрицательные результаты по количеству клиентов. Это уже успех персонала, а, следовательно, и положительные результаты тренинга. Это ожидаемое следствие, поскольку продажи начинаются с того, когда мы научились забирать долги. В противном случае это не продажи — это раздача товара.
Ситуация 3. Вы провели тренинг. Получили в первые дни положительные результаты по уменьшению дебиторской задолженности и увеличению количества торговых точек, но к концу месяца персонал не выполнил новые критерии, то знайте, что проблема, скорее всего, может быть в руководстве — система мотивации и система управления — контроль деятельности персонала по новым критериям оценки труда.
Памятка менеджеру о том, как оценить эффективность обучения персонала:
1. Узнайте реакцию участников на сам тренинг.
2. Поинтересуйтесь, что узнал персонал во время тренинга.
3. Установите критерии оценки на первый месяц после тренинга и контролируйте изменение поведение персонала.
4. Оцените экономическую выгоду данного тренинга по результатам деятельности вашего подразделения. При этом учитывайте внешние факторы, как они повлияли на конечный результат.
Глава 20: Как дать понять торговому персоналу, зачем необходима совместная работа?
Часто торговые представители не совсем понимают, зачем нужна командная работа. Многие супервайзеры проводят ассоциацию с футбольной командой, по торговый персонал правомерно возражает: «В футболе всех игроков объединяет один мяч, который необходимо забить в одни ворота. У каждого торгового представителя есть район и у каждого есть задачи по объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек. Моя победа как торгового представителя заключается в том, как я смогу выполнить все эти показатели. И какая разница, как сработает другой торговый представитель, хорошо или плохо? Я отвечаю за свой результат. И если даже команда выполнит общий объем продаж, а я не выполню, то я не получу вознаграждение, которое причитается победителю. А возможно даже, меня уволят. Так зачем нужна команда? В чем смысл командной работы? На районе я один на один с заказчиками, один на один со своим планом, один на один с дебиторской задолженностью».
