Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
Предположим, магазины будут продавать одежду производства нашей компании вдвое дешевле, чем брендовые аналоги. Значит, если магазин делает одинаковую надбавку на товары, независимо от того, брендовые они или нет, нашей компании заплатят половину от суммы, которую платят за аналогичный брендовый товар. Половина цены за брендовую продукцию – это намного больше, чем то, что платит бренд своим поставщикам сейчас. Следовательно, нашей компании надлежит заняться прямыми продажами, потому что ее валовая прибыль в несколько раз превысит нынешнюю.
Но давайте не спешить с выводами. Вспомним, что у руководства компании есть и богатый опыт, и интуиция. Поэтому предположим, что они не замечают очевидного по причине, которую мы указали, – из-за изначально укоренившегося ложного посыла. Но разве мы сумели его вычислить?
Нет!
Что-то не так. Что-то важное я упустил в своих рассуждениях.
Заключения об ориентировочном размере дохода основывались на предположении, что закупочные цены на продукцию компании составят не меньше половины от закупочных цен на аналогичную брендовую одежду. Насколько обоснованно это ключевое допущение?
Как мы уже отмечали, если компания пытается продать свои изделия в другие страны, где она не считается брендом, то у нее нет конкурентного преимущества. Продают ли свою продукцию там другие небрендовые компании? Да, многие. Множество небрендовых компаний, не имея конкурентных преимуществ, фактически создают идеальные условия для магазинов, которые стремятся к снижению закупочных цен. Они – специалисты по снижению. Учитывая эту ценовую войну, можем ли мы рассчитывать, что отпускные цены составят половину от цен брендов? Попробуем поставить вопрос иначе. Преуспевают ли уже функционирующие небрендовые компании? Отнюдь! Какие-то держатся на плаву, какие-то борются за выживание, какие-то выходят из бизнеса, но об успехе небрендовых компаний по производству одежды мы слышим весьма редко. Разве что им удается создать что-то уникальное, благодаря этому занять свою нишу на рынке и реально конкурировать. Потому и расчет на половину от цены бренда выглядит чересчур оптимистичным.
Что стоит за словами Фроста «глазами пробежал до поворота»? Применительно к нашей теме речь идет о продолжении изучения ситуации. Включая анализ цен, которые магазины платят небрендовым производителям одежды, и анализ затрат компании на развитие прямых продаж. Потребуются и время, и силы, и вложения, но есть шанс, что результатом серьезных исследований станет решение о целесообразности данного подхода. Очень может быть!
Теперь двинемся другим путем – смелым и нестандартным.
Как мы говорили, главная причина нежелания магазинов совершать закупки у небрендовых компаний – риск, что их продукция не станет продаваться. Расслабиться получится только в одном случае – если найти способ снизить уровень риска. Не просто снизить, а снизить по сравнению с тем риском, который несут магазины, закупая одежду у брендов. Нестандартный подход? Еще бы! Но возникает вопрос – возможно ли это в принципе?
Чтобы ответить на него, вначале надо определить уровень риска магазинов, закупающих одежду у брендов.
Рискует ли магазин при торговле брендовой одеждой? Да, риск есть, и он велик. Мы знаем, что даже среди изделий известных торговых марок может оказаться много неходовых. Часть товара (около 30 %) расходится так плохо, что зависает в магазине на несколько месяцев, и единственная возможность продать его (с потерями) – сезонные распродажи с большими скидками.
Если разрешить магазинам делать закупки, основываясь на реальном потреблении, а не на прогнозах, и заодно предложить возвращать неходовые товары по их полной стоимости (процедура «возвращаешь одно, взамен берешь другое»), это позволит свести риски магазина к приемлемому минимуму. В то же время существенно возрастет эффективность использования торговых площадей.
Давайте произведем некоторые расчеты, чтобы понять экономическое влияние подобных предложений на прибыльность магазина.
Остановимся на консервативной оценке общего роста доходов (за счет сокращения дефицита и увеличения доли ходовых товаров) в 50 %. Для магазина такой рост продаж не увеличит накладные расходы или расходы на дополнительный персонал. Как это в итоге повлияет на прибыльность? Хотя многие магазины делают 100-процентную наценку, мало кто из них получает больше 5 % чистой прибыли. Для таких магазинов увеличение доходов на 50 % означает, что прибыль от продажи товаров нашей компании вырастет, по меньшей мере, в пять раз, если сравнивать с продажей аналогичных товаров, поставляемых другими производителями.
Само собой разумеется, если правильно подойти к делу, в частности, вместо разговоров о том, как продается та или иная одежда, наглядно и логично разъяснить магазинам их выгоду, большинство магазинов, которые не специализируются на конкретных брендах, примут предложение компании. Магазин, вероятно, начнет с пробной коллекции, но через несколько недель, получая хороший и надежный результат, расширит эксперимент.
Что же насчет инвестиций нашей компании? Свое «мафиозное» предложение она должна продвигать в плотно населенных районах, каждый из которых возможно обслуживать с одного регионального склада. Рост продаж (а потенциальные продажи в несколько раз превышают нынешние производственные возможности компании) и рост прибыли легко затмят небольшие вложения в организацию и пополнение складов.
В общем и целом, похоже, что победит именно этот очевидный подход. Но мы не первые, кто искал решение по продажам небрендовой продукции напрямую в розничные сети. Многие, ничуть не менее сообразительные или дотошные, бились над этой задачей. Почему же нам удалось, а им нет?
Они пытались найти способ сократить разрыв между рисками, которые несет магазин, торгуя небрендовыми товарами, и рисками от продаж товаров брендовых компаний. Мы же подошли к проблеме иначе. Мы подняли планку возможностей – вместо того, чтобы сокращать разрыв, мы задумали изменить знак этого разрыва.
Как сказал Фрост:
Развилка двух дорог – я выбрал ту,
Где путников обходишь за версту.
Все остальное не играет роли.
Глава 11
Сколько возможностей рядом?
На этот раз следовать отцовской логике было проще. Во-первых, я уже знала, к чему он идет. Как и предполагалось, он начал искать, что может выиграть другая сторона – магазины. Искать выигрыш более интересный для них, нежели просто закупки по сниженным ценам. В этом был ключ ко всему: найти для магазинов источник выгоды, а затем – и способ ее получить.
Для компании, о которой идет речь в отчете, прямые продажи сегодня – весомое дополнение к поставке товаров брендам. Но есть ли еще какие-нибудь варианты? Должны быть, поскольку отец начал свой отчет с заявления о том, что, проведя новый анализ, он смог вывести не одно, а целых три дополнения, расширивших багаж его прежних представлений. В отчете только два новых решения. Где же третье?
Готова поспорить: он не просто так это заявил. Если бы кто-то из коллег, заинтересовавшись, обратился к нему, то оказалось бы, что у него есть идеальная база для разъяснений, как получить третье решение. Зная отца, не сомневаюсь, что он мог прибегнуть к такому фокусу, имея лишь набросок третьего решения, сформированный в ходе выявления двух первых.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
