Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 25
Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System, TPS)
Ниже приведены 14 принципов TPS.
1. Философия долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки для достижения отдаленной цели.
2. Производственный поток должен быть непрерывным.
3. Канбан: производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов.
4. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса.
5. Андон и дзидока: автоматическая остановка производства с целью решения проблем.
6. Формализация накопленных знаний: достигнутое нужно делать новым стандартом.
7. Визуальный контроль: иногда простая лампочка эффективнее компьютерного монитора.
8. Внедрять только проверенные технологии.
9. Воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании.
10. Формировать и воспитывать рабочие команды, в которых каждый искренне исповедует философию компании.
11. Уважать и развивать партнеров-поставщиков.
12. Генти гаубицу: перед тем как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами.
13. Немаваси: принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять немедленно.
14. Хансей и кайзен: любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать.
Кайзен
Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное.
Э. Деминг
Японское слово «кайзен» состоит из двух иероглифов, которые можно перевести как «изменения, направленные на улучшения».
Кайзен
На практике кайзен – это стратегия постоянного улучшения путем небольших изменений. Для реализации такого подхода необходимо следовать принципам кайзена, которые отлично согласуются с гибкими методологиями.
Фокус на клиентах – мы должны быть сфокусированы на клиентах, причем не только на словах, но и на деле.
Непрерывные изменения – все аспекты нашей производственной системы должны постоянно улучшаться небольшими шагами, для чего мы будем активно обсуждать процессы на ретроспективах.
Открытое признание проблем – мы должны честно и открыто признавать и обсуждать все проблемы не для поиска виноватых, а для оптимизации процессов.
Создание сообществ – организация сообществ (необязательно формальных) является важной частью оптимизации производства, потому что позволяет организовать обсуждения для инициативы снизу.
Управление проектами с помощью межфункциональных команд – команды в Scrum максимально многофункциональны и включают в себя всех необходимых специалистов для реализации проекта.
Формирование поддерживающих взаимоотношений – для организации таких взаимоотношений необходимо уделять внимание социальной атмосфере в коллективе.
Развитие самодисциплины – команды в Scrum самоуправляемы и могут определять, как они будут достигать целей, поставленных владельцем продукта.
Информирование каждого сотрудника – информация (в том числе коммерческая) должна быть максимально прозрачна для каждого сотрудника.
Делегирование полномочий каждому сотруднику – чем больше полномочий (и ответственности) делегировано конкретным исполнителям, тем больше возможность появления креативных и прорывных идей и тем больше времени у руководства для проработки стратегических решений.
Инструменты кайзена
Кроме философии и культуры, которые, безусловно, важны в долгосрочной перспективе, кайзен предлагает использовать набор инструментов для оптимизации производственных процессов. В этом разделе мы рассмотрим наиболее часто применяемые.
Карта потока создания ценности
Карта потока создания ценности (Value Stream Mapping) – инструмент, который отображает стадии производственного процесса и время между ними. Затем производится подсчет эффективности процесса, как частное от полезного времени, когда добавлялась ценность продукту, и общего времени работы процесса.
Пример карты потока создания стоимости
После этого процесс перестраивается с целью увеличить его эффективность. В рамках Scrum такой анализ имеет смысл проводить не по отдельным историям пользователя, а по эпикам или темам.
Пять «почему»
Самый простой инструмент, который может применяться даже в устной форме. Его суть состоит в поиске коренных причин проблем (например, дефектов) и принятии многоуровневых контрмер. Для этого по отношению к проблеме задается пять раз вопрос «Почему?», чтобы проникнуть в ее суть (табл. 11.1).
Таблица 11.1.
Пять «почему»
Диаграммы причинно-следственной связи
Такие диаграммы являются уже более тяжеловесным инструментом по сравнению с пятью «почему». На них отображается множество проблем и их связи, но целью та же – выявление коренных причин. В качестве нотации можно посоветовать упрощенную, предложенную Хенриком Книбергом («Scrum и XP: заметки с передовой», Книберг Хенрик).
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 25
