концов, он спросил губернатора, кто эта женщина. Тот ответил, что это его племянница, и предложил Лу Бу взять ее в жены. Лу Бу сразу согласился и приказал слугам начать подготовку к свадьбе. Начало было положено.
Затем губернатор пригласил на обед военачальника Дуна Чжоу. И снова он как бы невзначай показал гостю свою красавицу, а очарованный Дун Чжоу поинтересовался, кто она. Губернатор назвал женщину своей служанкой и предложил ее военачальнику в качестве наложницы. Тот с энтузиазмом принял предложение и велел своим людям завтра же забрать ее во дворец. Вторая часть плана тоже прошла как по маслу.
При помощи женщины губернатор обрел влияние над двумя самыми могущественными людьми империи. И он использовал это влияние, натравив Дуна Чжоу и Лу Бу друг на друга. Каждый из них посчитал, что другой пытается украсть молодую женщину против ее воли. Сама она подкрепила уверенность в этом, солгав им обоим: попросила военачальника защитить ее от воина, и наоборот.
Страсти между военачальником и его лучшим воином накалялись. Ни один из них не хотел уступать. В конечном итоге Лу Бу убил Дуна Чжоу и тем самым освободил губернатора и всю империю Хань от его деспотического правления.
Резюме. Мы можем использовать желания и потребности нашего противника с тем, чтобы заставить его следовать нашей воле. Китайский губернатор использовал в качестве приманки красотку, Microsoft — деньги.
На первый взгляд эта тактика может показаться элементарной, но это потому, что мы часто и без необходимости ограничиваем ее применение. Мы склонны рассматривать только те рычаги воздействия, что соответствуют нашей среде. Например, если мы хотим повлиять на поставщика, мы концентрируемся на рычагах, относящихся к сфере взаимоотношений между заказчиком и поставщиком (условия оплаты, логистика и др.); если хотим повлиять на дистрибьютора, мы думаем о торговых наценках и маркетинговой поддержке.
Компании, не ограничивающие свое мышление рамками конкретных ситуаций и рассматривающие широкий спектр возможностей, могут оказывать большее давление, причем делать это более продуктивно. Они находят нетрадиционные источники воздействия, к которым их противники совершенно не готовы.
Стратагема 14. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею
Расследуй любое подозрение об изменении ситуации в стане врага. Прежде чем предпринимать военные действия, убедись в правдивости этой ситуации. Многократная рекогносцировка — отличный способ обнаружить затаившегося врага.
Из «36 стратагем»
В контексте «36 стратагем» метод проб и ошибок, который с таким упорством применяет компания Microsoft, лучше всего описывается так: «Бить по траве, чтобы вспугнуть змею». Данная тактика говорит о том, что вместо проведения одной полномасштабной атаки нам следует провести серию мелких атак, чтобы узнать сильные стороны противника и его вероятную реакцию. Зная это, мы сможем разбить его с меньшими потерями.
Ключевые элементы:
● Вы не уверены в сильных сторонах или стратегии своего противника.
● Вы проводите небольшую или непрямую атаку на него.
● Отвечая на вашу ложную атаку, противник демонстрирует свою сильную сторону или стратегию.
● Зная это, вы планируете настоящую атаку.
Когда вы подходите к кусту, в котором может прятаться ядовитая змея, вы можете постучать по ветвям палкой. Если там действительно есть змея, она либо нападет, либо уползет прочь. В любом случае вы будете знать, безопасен ли куст, а обладая этой информацией, сможете решить, в каком направлении сделать следующий шаг.
Миямото Мусаси, знаменитый японский мастер меча и автор «Книги пяти колец», называет эту тактику «движением тенью»:
«Движение тенью» применяется, когда дух противника тебе неясен.
В крупномасштабной Стратегии, когда не видишь позицию врага, покажи, что готовишься провести мощную атаку, чтобы обнаружить ресурсы неприятеля. Потом побеждай другим методом.
Миямото Мусаси, «Книга пяти колец»
Данная стратагема позволяет обрести власть, побудив противника реагировать, тем самым раскрывая свои сильные стороны или намерения. Любое действие несет в себе информацию. История о двух искусных фехтовальщиках — отличный тому пример.
Два фехтовальщика — люди немолодые и опытные — стояли друг напротив друга в начале соревнования. Судья объявил о начале матча, но ни один из фехтовальщиков не двинулся с места. Они простояли неподвижно несколько минут, пока судья не объявил ничью. Ни один из них не двинулся с места, потому что любое действие сообщило бы противнику определенную информацию (распределение веса, направление движения и т. п.). Если мы вынуждаем своих оппонентов реагировать, не совершая при этом никаких движений, мы получаем преимущество.
Настойчивость. Подход Microsoft к продвижению MSNможно считать образцом одной эффективной тактики, когда стратегия состоит из мелких, непрямых атак, а не из одной или нескольких крупных и решающих. Данный подход очень характерен для Microsoft и других очень конкурентоспособных компаний. Большинство западных людей полагают, что успех таких организаций строится на тщательном стратегическом планировании и грамотном исполнении планов. На самом деле это редкость. В соответствии с увэй успешные компании обычно предпринимают ряд небольших, инкрементных шагов, позволяющих сохранить энергию, минимизировать риск и «прощупать» рынок.
История Microsoft полна случаев применения метода проб и ошибок. Нельзя сказать, что Microsoft выявляет возможности раньше своих конкурентов, наоборот, компания часто оказывается в роли догоняющего. Имидж Microsoft, вторгающейся на новую территорию и «подрубающей» соперников одним молниеносным ударом, в большинстве случаев, мягко говоря, неточен. Microsoft терпеливо и осмотрительно «подкрадывается» к жертве, в течение нескольких лет прокладывает себе дорогу к лидерству, постепенно «прощупывая» конкурентов.
В качестве интересного примера приведем выход Microsoft в Интернет. В середине 1990‑х гг., когда компания открыла собственный портал, многие эксперты посчитали, что Microsoft упустила возможность сказать свое слово в Интернете, поскольку Yahoo! и AOL к тому времени уже занимали прочные позиции. Здесь будет уместно вспомнить часто упоминавшийся факт: в первом издании книги Билла Гейтса «Дорога в будущее» (1995 г.) ни разу не упоминается слово «Интернет», поэтому издательству пришлось срочно выпускать «доработанное» издание, в котором этот недостаток исправлен. Однако Microsoft стояла непоколебимо, благо финансовые резервы и минимальная кредиторская задолженность это позволяли.
В сравнении со стремительным взлетом Yahoo! и AOL шестилетнее восхождение MSNсмотрится как тяжелый и трудный путь. Становление службы было полно ошибок, и в каждом таком случае зрители пели хвалебные песни Yahoo! и AOL, преподавшим софтверному гиганту очередной урок на тему Интернета и новой экономики. В этом–то и кроется ключ к успеху Microsoft. Большинство наблюдателей интерпретировали ее неудачи как недостатки. На самом же деле они были еще и уроками, из которых компания делала правильные выводы. Из каждой неудачи Microsoft узнавала что–то новое о рынке и конкурентах. И каждую последующую атаку она проводила, вооруженная новыми
