Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
И конечно, в разных ситуациях более эффективным бывает либо один, либо другой способ.
В этой главе мы коснемся особенностей внешнего обучения, и я поделюсь с вами одним интересным манёвром.
Предположим, вы получили информацию о семинаре по активным продажам и решили отправить на него одного из менеджеров по продажам – назовём его Кирилл. Разумеется, вы рассчитываете, что Кирилл подойдёт к учёбе со всей ответственностью. И после посещения семинара немедленно начнёт применять все фишки, которым его научили, и вдвое поднимет продажи.
Вы ведь для этого оплачиваете его обучение, верно?
И вот вы вызываете к себе Кирилла и говорите ему:
– Кирилл, в четверг пойдёшь на семинар по продажам, я тебя записал. Ты должен внимательно слушать и всё конспектировать. В пятницу придёшь – доложишь. И имей в виду, со следующей недели твой план продаж увеличится. Тебя научат, как эффективнее продавать – вот и продавай!
Я вас разочарую: вряд ли среднестатистический Кирилл будет точно следовать таким вашим указаниям. Если семинар действительно хорош, вероятно, он будет слушать. Записывать – маловероятно. Отчитаться в пятницу забудет или не посчитает нужным. В лучшем случае скажет вам, что всё в порядке, он сходил. К понедельнику бо́льшая часть новых знаний выветрится из его головы и применять будет уже нечего.
Чтобы этого не произошло, сместите акценты в своём обращении к сотруднику. Попробуйте такой вариант:
– Кирилл, послушай, в четверг будет классный семинар, для нас было бы важно там присутствовать. Я сам очень хотел пойти на это обучение, но никак не получается втиснуть его в график. И я отправляю тебя, потому что ты человек толковый и лучше всех справишься с задачей.
Будь добр, принеси мне, пожалуйста, подробный конспект, чтобы я мог его изучить. И попрошу тебя пояснить и прокомментировать для меня твой конспект, наверняка ты запомнишь самые важные детали.
Кроме того, выбери на семинаре две идеи, которые, по твоему мнению, мы можем внедрить в нашей компании. И ещё две идеи, которые ты лично готов взять на реализацию, и тем самым отработать инвестиции в это обучение.
Чувствуете разницу?
В предложенном мной варианте вы: доверяете сотруднику быть вашим представителем; полагаетесь на его исключительные достоинства; ждёте от него важной информации; даёте ему возможность решить, что полезно для компании, а что интересно для него самого.
Кирилл просто не сможет быть невнимательным и забывчивым в такой ситуации. Он не сможет вас подвести.
Только обязательно обсудите с ним итоги его участия в семинаре, не пожалейте на это времени и не откладывайте на потом.
В итоге вы получите обученного сотрудника, думающего о пользе компании, который к тому же возьмёт на себя реализацию новых идей.
Вот так мудрый руководитель тренирует взрослое эго-состояние своего подчинённого и отбивает инвестиции во внешнее обучение!
Глава 23
Как правильно ругать сотрудника так, чтобы вдохновить его на победы?
Из урока вы узнаете:
– Как ругать сотрудника, чтобы не обесценить его труд и сохранить с ним взаимоотношения.
– Как сделать так, чтобы в будущем сотрудник не повторял свои ошибки.
Несмотря на заголовок, ругать сотрудников мы категорически не будем. Ругать – вообще не метод для мудрого руководителя.
Пожалуйста, помните две вещи.
Первая: если вы напустились на коллегу с руганью, значит, вы сами спровоцировали такую ситуацию, чтобы иметь возможность выплеснуться и разрядиться на другом человеке.
Вторая: весь негатив с работы ваш товарищ понесёт домой, а значит, от вашей несдержанности пострадает не только он сам, но и его семья, соседи или друзья.
Мудрость же заключается в том, чтобы не навредить! Ни себе, ни окружающим. К тому же, как вы понимаете, агрессия по отношению к сотрудникам не решит ни одной проблемы, но только добавит новые.
Значит, договорились, – никаких криков и обвинений. Даже если коллега не сдержал слово / не выполнил взятую на себя задачу / допустил ошибку, нельзя действовать разрушительно.
Вместо этого при «разборе полётов» ваша задача – укреплять веру сотрудника в себя и настраивать его на избежание подобных ситуаций в будущем.
Поэтому предлагаю вам схему разговора, которая будет этому способствовать.
Итак, ситуация: допустим, вы руководите компанией по созданию сайтов. Ваш верстальщик плохо сделал вёрстку, и вы, как специалист, прекрасно это видите. А именно: отсутствует адаптивность, в другом браузере вёрстка плывёт.
Почему верстальщик допустил такие косяки? Возможно, у него нет чек-листа, по которому он сам бы себя проверял и ставил галочки. А почему нет чек-листа? Да потому что начальник (то есть вы!) не разработали и не внедрили такой чек-лист…
Но вернёмся к вашему диалогу с верстальщиком.
Шаг первый
Позитивная идентификация сотрудника. Вы говорите:
– Кирилл, я знаю, что ты прекрасный специалист. Мы уже столько сайтов сделали вместе!
Или:
– Кирилл, ты верстальщик с большой буквы. Я знаю, что всегда могу на тебя положиться.
Шаг второй
Обозначение и конкретизация ошибки. Здесь важна чёткость и объективность:
– Но то, как ты сделал вёрстку этого сайта, никуда не годится. Потому что она не проходит по Гугл-инсайтс, не адаптивна, и в Файрфоксе вся плывёт.
Шаг третий
Фокусировка внимания сотрудника на поиске решения и на превентивных мерах:
– Скажи мне как профессионал профессионалу – какое ты видишь решение? И что ты можешь сделать, чтобы больше не создавать таких ситуаций?
Первые три шага должны идти один за другим, без пауз, чтобы не дать возможности сотруднику пуститься в возражения и оправдания. И только после третьего шага вы останавливаетесь и слушаете его.
Шаг четвёртый
Одобрение и подтверждение.
– Отлично, так и делай. Надеюсь, этого больше не повторится. Работаем дальше!
Согласитесь, такой разговор гораздо продуктивнее, чем скандал и ругань. Вы не унизили человека, а наоборот, показали, что вы его цените. Вы были объективны. Подчеркнули взрослое эго-состояние и своё, и собеседника. Не навредили.
Применяйте этот манёвр – и необходимость ругать сотрудников быстро отпадёт сама собой.
Да, и не забудьте разработать чек-лист!
Глава 24
Почему важно руководителю каждый день встречаться с клиентами?
Из урока вы узнаете:
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
