Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
Это книга о лягушонке Спарке, который живет на острове, населенном зелеными лягушками. Спарк — изгой, потому что у него есть оранжевое пятнышко. Вдобавок к его необычному окрасу Спарк еще и оптимист среди пессимистов. Чем больше Спарк пытается делиться позитивом с другими лягушками, тем больше становится его оранжевое пятно, из-за чего его еще сильнее отвергают. Спарк обнаруживает, что его оранжевый окрас не только защищает от хищников (очевидно, цапель), но и может передаваться другим, и он находит способы, как сделать остальных лягушек на острове оранжевыми. Разумеется, целью притчи было показать, как один оптимист может запустить цепную реакцию позитивности, которая захватит всех вокруг.
Джоэл осознал, что он хочет добиться подобного эффекта в школах округа Кардинал: наделить всех «зеленых лягушек», работающих в школах, верой в то, что они и есть лидеры, что каждый способен помочь учащимся достичь своего полного потенциала. Так Джоэл превратил мастер-класс «Оранжевая лягушка» в идеологию, вокруг которой сплотил всех в Кардинале.
Цепная реакция пошла превосходно. Книжку прочитали все водители автобусов, учителя и повара, вскоре они адаптировали рисунки из созданного нами комикса так, чтобы ее можно было читать всем классом. Немного погодя инициатива исходила уже от учеников: например, создать клуб случайных добрых дел, когда они собирались и делали значимые вещи для одноклассников, нуждающихся в поддержке. И персонал, и школьники начали практиковать благодарность, участие в примирении сторон, ведение журнала. Было ли их место в совете, или в подсобке, или в кафетерии, или за партой в классе, был ли у них диплом вуза или только школьный аттестат, эти оранжевые лягушки стали настоящими агентами перемен. (Фантастическое видео о Кардинальной интервенции можно посмотреть на сайте shawnachor.com: некогда устранившиеся ото всего учителя носятся туда-сюда и меняют цвет школы с угрожающе красного на яркий, изумительный оранжевый.)
Работая в школах по всей стране, я слышал много примечательных историй об учителях, изменивших жизни своих учеников. История школ Кардинала отличается тем, что у них есть данные, которые позволяют количественно измерить эффект вовлечения в лидеры людей на любом рабочем месте. С 2012 года средний балл ACT[56] у старшеклассников округа Кардинал вырос с 17 до 21 всего за пять лет! В 2016 году Кардинал мог похвастаться 92% выпускников, получивших диплом. Это впечатляющий результат для любой школы, но для школьного округа с минимальным государственным финансированием, который еще недавно называли «фабрикой провалов», это действительно невероятно. Джоэл — сам суперзвезда в сфере образования, но вместо того чтобы тянуть все перемены на себе, он распределил неподъемную ношу по всей своей Звездной системе, которая светит несравнимо ярче, чем он мог бы в одиночку.
Благодаря переменам, начатым Джоэлем и его командой, впервые за много десятилетий дети устремились в школы Кардинала. Родители, у которых была возможность отправить своих детей в школы более престижных районов, выбирали школу в беднейшем округе потому, что верили: здесь им дадут лучшее образование. Наконец окружные власти выделили $5,3 млн для продолжения положительных преобразований в муниципальных школах, и сегодня успешный опыт Кардинала повторяют школы Айовы, Аризоны, Висконсина, Мичигана, Кентукки и Иллинойса. Например, у школьного округа 54 в Шаумбурге, штат Иллинойс, одни из лучших показателей в штате, но управляющий Энди ДюРосс уверен, что они еще сильнее смогут раскрыть потенциал школьников, если вся экосистема начнет функционировать на одной позитивной частоте. В апреле он и его директор Аманда Штокл провели исследование по мотивам «Оранжевой лягушки» среди персонала, преподавательского состава и всех учащихся в школе Линкольн-Прейри. Через двадцать один день они обнаружили, что 91% школьников чувствует себя счастливее на уроках, 70% стали счастливее за пределами школы и 85% уверены, что научатся быть еще счастливее. В конце третьей недели эксперимента 96,3% персонала и преподавателей чувствовали себя более позитивными.
Джоэл и подобные ему люди смогли трансформировать свои школьные округа вопреки малым шансам на успех потому, что не только осознали свою силу изменить ситуацию, но и поняли, как расширить эту силу и превратить окружающих в настоящих реформаторов.
В этой главе вы узнаете, как сделать то же самое, следуя четырем ключевым стратегиям:
СТРАТЕГИЯ № 1: Будьте первым на одиннадцатом месте
СТРАТЕГИЯ № 2: Подготовьте вдохновляющую речь
СТРАТЕГИЯ № 3: Используйте прогресс как топливо
СТРАТЕГИЯ № 4: Лидируйте даже за обеденным столом
СТРАТЕГИЯ № 1: БУДЬТЕ ПЕРВЫМ НА ОДИННАДЦАТОМ МЕСТЕ (ОСОЗНАЙТЕ СВОЮ СПОСОБНОСТЬ ЛИДИРОВАТЬ)
Бенджамин Цандер, руководитель Бостонского филармонического оркестра, много раз был номинирован на премию Грэмми, выступил на конференции TED с нашумевшей лекцией о музыке и страсти[57]. Он привел в качестве примера историю виолончелистки, разочарованной тем, что занимала одиннадцатое место в группе виолончелей[58]. Она играла в одном из лучших и самых известных оркестров мира, но ее мысли занимали десять человек перед ней. Хотя невероятный талант девушки позволил ей стать частью музыкальной элиты, она чувствовала себя последней (одиннадцатой!) спицей в колесе.
Ощущая ее разочарование, Цандер решил спросить у нее, как ему следует дирижировать в самой сложной части симфонии, которую они должны были отыграть на следующей неделе. Она очень осторожно поделилась своим мнением, и уже на следующей неделе Цандер дирижировал в этой части именно так, как она сказала, сорвав восторженные аплодисменты. Как сказал Цандер: «С этого момента одиннадцатая виолончелистка играла так, словно стала другим человеком». Почему? Теперь она чувствовала себя лидером, даже будучи в самом низу системы. Что понравилось мне в этой истории о потенциале? Не только что одиннадцатая виолончелистка достигла новых высот мастерства, но вместе с ней на новый уровень вышел весь оркестр. Именно такая гармония и является целью Большого потенциала. И чтобы ее достичь, надо дать людям возможность играть первую скрипку, независимо от их места.
Мы все можем достичь подобной гармонии в нашей жизни и на работе, как только расширим представление о лидерстве, до сих пор преобладающее в большинстве компаний, школ и организаций. В исследовании Global Human Capital Trends, проведенном консалтинговой фирмой Deloitte в 2014 году, потребность в «лидерах на всех уровнях» определялась как одна из самых важных задач современных компаний[59]. 86% респондентов оценили ее как «срочную» или «важную». Анализируя выводы, руководители Deloitte указали, что культивирование лидерства на всех уровнях «остается задачей № 1 для компаний по всему миру»[60]. И все же только 13% респондентов говорят, что хорошо справляются с этой задачей. А это указывает на большой разрыв и предвещает нам мрачное будущее, если мы не начнем очень быстро давать возможность каждому — независимо от ранга, возраста и должности — выступать вперед и лидировать.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
