Обоснование целесообразности руководства снизу
Проявления лидерства на среднем уровне управления организацией исключительно целесообразны как во времена экономических трудностей, так и в благоприятной экономической обстановке. Часто такое лидерство принимает форму руководства и начальством, и коллегами. Вот некоторые данные.
В первую очередь существует определенное недоверие к высшему руководству. Согласно данным опроса фирмы Watson Wyatt, занимающейся исследованиями в области использования человеческих ресурсов:
– Только 49 процентов сотрудников испытывают «доверие и уверенность» по отношению к высшему руководству.
– Только 55 процентов этих высших руководителей «действовали в полном соответствии с базовыми ценностями своих компаний».
– Только 53 процента сотрудников считали, что высшее руководство совершало «изменения, необходимые для поддержания конкурентоспособности» (4).
Опрос, проведенный консалтинговой фирмой Booz & Company в декабре 2008 года, когда в разгар рецессии компании терпели катастрофические убытки и избавлялись от сотрудников, показал, что многим компаниям «было трудно делать шаги в правильном направлении». Примерно 40 процентов опрошенных руководителей «сомневались, что у руководства есть надежный план работы в ситуации экономического кризиса». Что еще хуже, почти половина опрошенных (46 процентов) не верила в способность своих высших руководителей воплотить план антикризисных действий (5). Подобный недостаток доверия вредит способности организации развиваться – и может способствовать проявлениям более активной позиции со стороны менеджеров среднего звена.
Но и у высших руководителей есть сомнения в том, что можно найти удачную замену действующим линейным менеджерам. С ними согласно и большинство опрошенных руководителей по работе с персоналом – они признают, что «испытывают трудности с поиском, наймом и развитием менеджеров среднего звена». Это особенно остро проявляется в таких секторах, как технологии, коммунальное хозяйство, государственная служба, здравоохранение и телекоммуникации (6).
Это ведет к нарушениям в нормальной деятельности. В качестве примера можно рассмотреть проблемы понимания причин, по которым проекты терпят неудачу. В восьмидесяти пяти случаях из ста это происходит в силу присутствия одного или нескольких из нижеприведенных факторов.
– «Нереальные планы», то есть планирование без учета фактической ситуации.
– «Самоустранение руководства», то есть руководители не уделяют проекту должного внимания, сил и энергии и не проявляют по его поводу политической воли.
– «Уклонение от ответственности», то есть невыполнение важных элементов проекта без последующей ответственности.
– «Проектная трусость», то есть непризнание наличия проблемы руководством проекта и членами проектной команды в надежде, что это сделает кто-то еще.
– «Групповой провал», то есть функциональные нарушения в части поддержки проекта и неспособность признания своих недостатков (7).
Действительно, на рабочих местах может происходить что-то не то. В хорошие времена можно было бы не обращать внимания на такие недостатки, но в периоды экономических трудностей это становится невозможным. Появляется очевидная потребность в том, чтобы люди брались за исправление ситуации. Высшее руководство должно поощрять это, но так случается не всегда.
Согласно «Руководству менеджера по поощрениям», поведение менеджеров влияет на «рабочие процессы, развитие карьеры и трудовую атмосферу». Там же указано, что менеджеры отвечают за нематериальное поощрение, а также за «руководство и создание необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей» (8). Но, как мы смогли убедиться, высшие руководители часто оказываются неспособными на это. В этих случаях организации терпят крах.
Следует, однако, признать, что менеджеры вовсе не намерены терпеть крах. Исследования показывают, что это происходит по вполне определенным причинам.
– В 80 % случаев это связано с «несовершенством коммуникационных навыков и их неумелым применением».
– В 79 % случаев это связано с «плохими рабочими отношениями и слабыми навыками межличностного общения».
– В 69 % случаев это связано с «несоответствием человека занимаемой должности».
– В 61 % случаев это связано с неудачей в «описании целей и ожиданий персоналу».
– В 56 % случаев это связано с неумением «делегировать и уполномочивать» (9).
Все эти ошибки могут исправляться сильным и умелым лидером. И если это не делается сверху, то должно исходить снизу. В этой книге мы рассмотрим, каким образом сотрудники среднего звена могут использовать свои руководящие полномочия с пользой для себя, своих руководителей и организации в целом.
Часть I. Что нужно, чтобы руководить?
ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО НУЖНО РУКОВОДИТЕЛЮ, требует умения определять потребности организации и роли лидера в их удовлетворении. Человек в роли лидера снизу станет тем, кто поможет руководителю видеть картину в целом, мыслить творчески и действовать во благо коллектива и всей организации.
Шаг 1. Направлять
«Поступки многое могут сказать о человеке».
Пиндар, «Оды» (1)Мало что из обстоятельств детства и юности предвещало будущее значительной личности. Хотя по рождению она принадлежала к высшему обществу, мать чуралась ее, а алкоголик-отец почти не уделял ей времени. В отличие от матери, она не отличалась красотой, считалась гадким утенком и оставалась в тени на светских мероприятиях. Несмотря на столь тягостное начало жизни, она стала очень влиятельной женщиной, сначала – благодаря супругу, а затем – сама по себе. Неустанно боролась за права бедных и обездоленных, впоследствии активно выступала за мир и была первым постоянным представителем США в Организации Объединенных Наций. Ее звали Элеонора Рузвельт – и ее лидерский стиль дает ясное представление о том, как это делается (2).
