Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Первый вопрос, которым меня ошарашил П., как только меня проводили к нему в переговорную и представили, был несколько необычным. Хотя и очень важным: П. всегда любил сразу переходить к сути дела: – Так что для вас важно в жизни?
Собственно, больше он ни о чем и не спросил – видимо, ответ его вполне устроил. В дальнейшем я узнала, что П. детально проверял рекомендации своего ведущего кандидата еще до интервью. Мы беседовали почти два часа о тех изменениях, которые он собирается внести в стратегию дивизиона, и о том, чем я могу в этом помочь. Зима в 2006 году продлилась почти до моего объявления на новой позиции в конце марта, как и предсказал сурок Фил.
В то время как выбор сотрудников на работы, связанные с повышением внутри компании, часто основан на рекомендациях и личной истории, при переходе на новое место, как правило, приходится проходить интервью. Для людей, ориентированных на карьеру в области управления, с ним связано два аспекта. Как лучше построить стратегию прохождения интервью и как, став начальником, наиболее эффективно отбирать кандидатов? На самом деле нет лучше способа научиться хорошо проходить интервью, чем понять мотивы действий и причины вопросов интервьюера. Потому что за простыми вопросами может стоять серьезная попытка разобраться в ваших предпочтениях и пристрастиях и сделать на их основе выводы о том, подходите ли вы на данное место, впишетесь ли вы в команду. Поэтому я начну рассказ об интервью именно с позиции интервьюирующей стороны, так сказать, с описания «внутренней кухни». Поняв ее, вы сможете строить свою стратегию ответов более эффективно. А во второй части этой главы мы поговорим о некоторых особенностях интервью уже с точки зрения поступающего на работу, что следует и не следует говорить, какие шаги предпринимать после собеседования и как поступить, если в конечном счете выбрали не вас.
Рекомендации надежнее интервью
Для начала замечу, что универсальной методики подбора людей нет: она очень сильно зависит от вида заданий, уровня квалификации, профессии и множества иных факторов. Известно, что в вопросах отбора специалистов на интервью большинство руководителей считают себя проницательными выше среднего. Но в действительности статистика, с которой я познакомилась во время получения степени MBA в Колумбийском университете, свидетельствует: средняя эффективность интервью в предсказании последующей успешности кандидата – 7 %. Худшие результаты дает только графологическая экспертиза.
Как показал мой собственный опыт, один из самых надежных способов – проверка истории кандидата по рекомендациям. Однако он тоже не идеален. Во-первых, люди меняются, работают над своими прежними недостатками. Во-вторых, многое в их поведении будет зависеть от того, как сложатся отношения на новом месте, каковы требования начальника, насколько хорошо они владеют материалом или, наоборот, будут вынуждены учить его с нуля. Коллеги и предыдущие руководители, выбранные кандидатом для предоставления рекомендаций, – как правило, те, с кем у него все сложилось хорошо и гладко, а значит, они расскажут только часть истории. Более полная картина складывается, если поговорить с последними начальниками соискателя, как это делал П. в моем случае, но, к сожалению, такая возможность есть не всегда.
Сам стиль интервью, естественно, сильно зависит от характера будущей работы. Есть виды деятельности, где легко на месте проверить профессиональные навыки (например, умение писать код), особенно если они являются главным фактором отбора. Конечно, если программист легко находит общий язык с другими сотрудниками и умеет внятно излагать свои мысли, это прекрасно. Но главное, чтобы он был в состоянии написать хороший код. Поэтому лучше сначала убедиться в том, что он или она умеет это делать, а не задавать клишированные вопросы из серии «расскажите о своих слабостях». По-настоящему сильный специалист вполне может ответить: «Моя главная слабость – шоколад» – и уйти восвояси. И, скорее всего, найдет работу у руководителя, уважающего его и не задающего тривиальных клишированных вопросов.
Однако есть области, где в процессе интервьюирования можно установить только степень общего знания предмета, как, например, знакомство с рынком Linux или системного программного обеспечения, но нельзя проверить квалификацию соискателя путем тестов и задач. Например, разработка стратегии требует умения мыслить логически, анализировать действия партнеров и конкурентов, координировать работу людей из разных отделов, нивелировать противоречия при выработке общего решения. Эти навыки нельзя проверить тестами, для их оценки используют так называемое поведенческое интервью, основанное на предположении, что история прошлых событий лучше всего демонстрирует, как человек поведет себя в той или иной ситуации.
Поведенческое интервью
Как ни трудно предсказать поведение человека в тех или иных условиях в будущем, его реакция и выбор в похожих обстоятельствах в прошлом являются наилучшим индикатором. Не все понимают, что во время собеседования даже самые невинные вопросы часто задаются с определенной целью: интервьюер пытается узнать, как вы думаете, рассуждаете, насколько рефлективны и самокритичны, в чем регулярно ошибаетесь, что вас вдохновляет и мотивирует, как вы вели себя в определенных обстоятельствах, – а значит, как поведете в будущем. Поэтому прежде всего стоит задуматься, почему возник тот или иной вопрос, и попытаться в своем ответе акцентировать внимание на качествах, которые, с вашей точки зрения, важны для данной работы. В той же мере это относится, кстати, и к резюме: иногда стоит подумать, с какой целью там фигурируют некоторые хобби (например, предпочтение командных видов спорта часто свойственно тем, кто хорошо работает в группе) и, главное, что именно подчеркивается в графах «Опыт» и «Результаты».
Я всегда начинаю интервью с того, что подробно рассказываю о нашей организации и своих требованиях к нанимаемому специалисту. Отчасти, чтобы дать человеку немного расслабиться, привыкнуть к моему акценту. Но главное, чтобы сигнализировать интервьюируемому, что я рассчитываю в нем найти и какие качества ему стоит продемонстрировать в ответах на мои вопросы. При этом речь идет не только о знаниях соответствующих дисциплин или рынков, но и об умении работать в «матричной» структуре, думать, анализировать, учиться на своих ошибках. Последние качества относятся к ряду общих профессиональных навыков, подразумевающихся при найме, но не оговариваемых в описании работы.
Например, я часто прошу рассказать о проекте (кампании, стратегии, программе), которым человек гордится, и о том, почему, по его мнению, именно эта инициатива была успешной. Это хороший тест на привычку устанавливать объективные критерии и цели в процессе составления планов, следить за количественными показателями и оперативно вносить те или иные изменения в случае отклонения от первоначального плана. Потом я спрашиваю, что кандидат сделал бы по-другому, если бы пришлось осуществить проект заново. В этом случае меня не очень волнует суть программы: важно, чтобы мне в нескольких фразах изложили главное, а не рассказывали полчаса о малозначительных деталях. Важно понять, осознает ли человек, как результаты его работы влияют на бизнес в целом, что в ней важно, а чем можно пренебречь, способен ли кандидат быстро внести изменения в уже осуществляемый проект, если его изначальные предположения не подтвердились на практике. А самое важное, в состоянии ли интервьюируемый анализировать свои действия, самостоятельно делать выводы, умеет ли он «думать на ходу» – в частности, может ли ответить на вопрос «Что бы вы сделали по-другому?».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
