Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Форма часто опережает содержание и «продвигает» (или «задвигает») его. Лет 25 назад я подрабатывал, читая лекции по языкам программирования в местном политехническом институте. Мои лекции посещало много народу, но вовсе не потому, что я знал больше других преподавателей или лучше владел методикой. Просто достаточно скучный предмет я попытался облечь в ироничную, веселую форму. Так, цикл «IF – THEN» я объяснял на примере песенки «Если б я был султан, я б имел трех жен», а вложенный цикл «While – DO» – на примере другой популярной в те времена песенки «Пока я ходить умею, пока я глядеть умею, пока я дышать умею, я буду идти вперед». Такая форма прекрасно воспринималась и запоминалась. Да и мне самому было гораздо интереснее готовиться к лекциям, листая песенники.
Рожденный в год Лошади под знаком Весов, я с лошадиным упорством, которое уравновешивается лишь самоиронией, стараюсь восстановить равновесие там, где оно нарушено, выявить, связать, соединить, уравновесить мнения и идеи, амбиции и интересы. Я пытаюсь быть мостиком, проводником, соединительным (лишь бы не бикфордовым) шнуром. За шелухой слов, движений, поступков стараюсь, отсекая лишнее, уловить суть, почувствовать, а потом и понять главное. Я провоцирую управляемое выяснение отношений, помогаю людям формулировать то, что они чувствуют, но «сказать не могут».
Если из всего вышесказанного «понятно, что ничего не понятно», прочитайте книгу. Она очень личностная, в ней много примеров из практики, приведены фрагменты живых ситуаций, реальных бесед, отзвуки взлетов и падений.
Многие материалы, вошедшие в нее, были опубликованы в периодической печати (еженедельниках PC WEEK/Russian Edition, CRN/Russian Edition, Intelligent Enterprise/«Корпоративные системы», «Биржа», «Финансовая газета» и др.), а также в книге «Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы», вышедшей в издательстве «Деком» под бережной редакцией Я.И. Гройсмана.
Не могу отказать себе в удовольствии выразить искреннюю благодарность своим партнерам, коллегам, клиентам, которых по праву можно назвать соавторами данной книги. В практической работе и беседах с ними, учеными, бизнесменами, журналистами, консультантами, рождалось новое понимание, возникали новые идеи и опровергались старые. Хочется назвать здесь акад. А.Г. Аганбегяна, Р.А. Бирбраера, Б.В. Горелика, В.Я. Гройсмана, Л.Я. Гройсмана, О.К. Дергунову, Б.И. Есина, М.А. Иванова, А.В. Карпачева, Т.В. Каткову, Е.Ф. Клинецкого, Г.Р. Костоева, В.В. Лапырина, С.И. Ляпунова, А.А. Макарова, Н.Б. Макарова, Е.С. Монахову, А.А. Новикова, Л.Б. Переверзева, М.А. Пигаева, П.Е. Плахотного, проф. А.И. Пригожина, Э.М. Пройдакова, А.В. Прокина, О.В. Синенко, С.И. Трофимова, А.В. Трушина, А.В. Федотова, Д.В. Черных, Б.Г. Шимановича, А.А. Штермана, Д.М. Шустермана и многих, многих других.
Особая признательность моему соавтору по книге «Диалектика бизнеса», генеральному директору ЗАО «АЛТЭКС – группа компаний» А.Г. Городнову, который подвигнул меня «на подвиги» и был инициатором перехода от аналитических записок, устных рассказов и журнальных статей к уровню книги.
В качестве редактора этого издания выступил К.С. Ахметов, известный российский компьютерный писатель. Но за любые ошибки, ляпы и несуразицы в книге отвечаю я, и только я.
И еще один предваряющий книгу совет: бдительность при чтении книг (моя не исключение) терять не надо. Думайте сами. Решайте сами.
Игорь Альтшулер
Часть 1
Повторение пройденного
Когда мы были молодые и чушь прекрасную несли…
Из песни Рынок у нас находится в нежном детском возрасте, фирмы торжественно отмечают свое 5– или 10-, или, в лучшем случае, 15-летие, как ветераны – выход на пенсию. Юные (по бизнес-опыту, а иногда и по возрасту тоже) собственники, юные менеджеры, юные (по уровню понимания особенностей рыночной экономики) ученые, юные (по опыту управления в рыночной экономике) властители…
Искусство руководителя – это не искусство решения задач, это прежде всего искусство их постановки.
Собственник должен (а кто бы его этому учил, если он все всегда делал чисто интуитивно) четко поставить задачи генеральному директору и убедиться, что тот их понял и у него есть свой план достижения поставленных целей. Генеральный директор должен поставить задачи замам и убедиться, что они все поняли и знают, что и как делать. К сожалению, у нас больше любят отвечать на незаданные вопросы, искать причины и отговорки. Основная проблема абсолютного большинства руководителей и менеджеров в том, что они не пытаются увлечь собственников, «продать» им будущее, предложить идею, которая даст возможность вместе хорошо заработать.
Процитируем писателя-фантаста Роберта Асприна: «Можно научить людей стрелять, но нельзя научить их руководить. Во всяком случае, по-настоящему.
Можно научить их процедурам и вдолбить им принципы так, чтобы они могли, по крайней мере, делать вид, но настоящее руководство… природный дар внушать преданность и смелость, действовать при кризисе… Этому научить нельзя».
Менеджерам, как индейцам, которым Колумб раздавал бусы и погремушки, очень нравятся атрибуты власти, ее реквизит – большие кабинеты с кожаной мебелью и оригинальными светильниками, персональные иномарки, загранкомандировки, красивые секретарши, возможность сорвать гнев на подчиненных. И далеко не всегда они отдают себе отчет в том, за что им, собственно, платят деньги.
А платят им за ответственность, которую они на себя берут, например, ответственность за текущую прибыль, а также за сохранение и расширение клиентской базы (иначе говоря, ответственность за настоящее и будущее). Казалось бы, все очень просто. Собственник формулирует свои потребности и желания, генеральный директор – свои возможности (в соответствии с рыночной и внутрифирменной ситуацией), далее они торгуются, договариваются, подписывают соглашение, по которому берут некие обязательства, обговаривают ожидаемые результаты, сроки их достижения, этапность, мотивацию самого директора и его ближайших помощников, формы контроля и т. п. Если обязательства не выполнены, менеджер должен уйти (желательно со всей командой, с которой пришел).
Менеджерам очень нравится входить в советы директоров, они не прочь поучить собственников уму-разуму и поучаствовать в принятии важнейших решений. Однако желание это пропадает, едва заходит речь о том, что, претендуя на получение части прибыли, менеджер должен взять на себя и ответственность за часть убытков, ведь понесены они с его участием! Хочешь быть богатым – рискуй! Готов ли ты рисковать собственным имуществом – квартирой, дачей, машиной, готов ли поставить все на карту?
К сожалению, у нас еще мало богатых наемных менеджеров, а с нищего взять нечего (ему выгоднее воровать). Деловая репутация, которая так ценится во всем мире, в России понятие скорее абстрактное, чем реальное. Так что нашим менеджерам пока нечего ставить на карту, кроме собственного кресла, за которое они цепляются всеми правдами и неправдами. Риск неудачи, неуспеха, опоздания (который в бизнесе, как и в спорте, неизбежен, проигрывают даже великие), таким образом, ложится на собственника.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
