Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
Использование слова «менеджмент» (русский синоним – «управление») на практике при обсуждении вопросов практического управления приписывают Г. Тауну [1], который получил известность как бизнесмен, президент и директор ряда компаний США. Возникновение понятия «менеджмент» и начало его систематического использования связывают с деятельностью Американского общества инженеров-механиков The American Sosiety of Mechanical Engineers (ASME) и, в частности, с собранием общества в 1886 г., на котором президент компании Yale and Towne Manufakturing Г. Таун сделал доклад «Инженер в роли экономиста».
В 1986 году в США по инициативе Академии менеджмента отмечали столетний юбилей научного направления «менеджмент». В докладе «Управление трудовыми процессами» отмечалось, что в управлении крупным промышленным производством при внедрении новых машин и механизмов все чаще требуется разработка таких методов оплаты труда, которые были бы интересны для предпринимателей и в то же время способствовали интенсификации производства. Однако в большинстве случаев на практике зарплата рабочих ставится в полную зависимость от воли предпринимателя. В частности, при сдельной оплате труда определялось примерное время, необходимое на выполнение той или иной работы, исходя из скорости ее выполнения опытными рабочими. Чаще всего средний трудящийся, даже интенсивно трудясь, не мог получить больше того, что ему выплачивали при повременной оплате. Капитал стремился усилить методы интенсификации труда, но этот путь не приносил успеха. Обоснованные расчеты размера прибыли, выделяемой на выплаты трудящимся, и система участия рабочих в распределении прибыли организации так и не сложились.
Когда возросли специализация и автоматизация производства, в деятельности менеджера все больший удельный вес стали занимать проблемы эффективной координации работы различных специалистов. Отметим, что именно стремление к повышению эффективности являлось основным фактором, спровоцировавшим разработку теории научной организации труда Ф. Тейлора [2], в соответствии с которой, если труд будет организован более эффективно, то наряду с увеличением заработной платы могут быть снижены издержки на содержание рабочей силы.
Отметим, что в то время термин «эффективность» трактовался как «получать больше взамен на меньшее или по крайней мере столько же». Сегодня это понятие имеет много интерпретаций, приведем наиболее распространенную: эффективность – максимизация выпуска продукции с минимизацией затрат на производство.
Добавим, что впоследствии именно для решения проблем эффективной координации работы различных специалистов Г. Гантт[3] и супруги Гилбретт[4] посвятили себя исследованию эффективности менеджмента, а новые области контроля издержек и прибыли на всех этапах производства и продвижения продукта стали объектами пристального внимания следующих поколений исследователей менеджмента. С исследованиями эффективности менеджмента связано имя другого талантливейшего человека – X. Эмерсона[5], чьи идеи отличались своеобразным взглядом на связь между эффективностью и структурой организации.
Еще в те годы отмечалось, что малые предприятия, разбросанные по всей стране, могут конкурировать с крупными организациями. Казалось бы, крупная компания может закупать большие партии товаров, получать скидки и экономию от операций в больших масштабах и за счет этого повышать эффективность деятельности. Но исследования X. Эмерсона показали, что в больших организациях (особенно в некоторых отраслях) часто возникает эффект уменьшения отдачи от масштаба. Причиной этого эффекта является недостаточная согласованность в информационных потоках и решениях при громоздкой организационной структуре. Таким образом, эффективность деятельности, достигнутая за счет размеров организации, увеличения масштаба и роста объемов производства, имеет границы и начиная с определенных показателей не увеличивается. Многие крупные компании на практике ощущали эффект уменьшения отдачи от масштаба и приходили к непопулярным решениям о сокращении численности рабочих мест и размеров организации.
Решение проблемы снижения эффективности X. Эмерсон видел в улучшении организации управления, и прежде всего – ее организационной структуры. Отметим, что организационная структура, как определенная взаимосвязь подразделений и звеньев, всегда находилась под пристальным вниманием исследователей. Однако роль каждого подразделения и эффективность их взаимосвязи в основном отрабатывалась на практике. Наиболее распространенными были линейная, функциональная и штабная организационные структуры.
Линейная структура распределения должностных обязанностей – когда каждый служащий максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной структуры – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий и др. В числе недостатков – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации.
Функциональная структура – наиболее распространенная, в данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. В настоящее время широкое распространение имеют линейно-функциональные структуры.
С аналитической точки зрения в штабной структуре могут быть выделены два «слоя управления». Первый из этих слоев (высший и второй уровень организации) централизуют планирование и распределение ресурсов, принимают стратегические решения, управляют конфликтами между элементами структуры. Второй слой управления охватывает уровни управления начиная с третьего и до нижних уровней иерархии (рабочих мест).
Эмерсон заметил, что возможно такое сочетание линейной и штабной форм, которое за счет организованности позволит повысить эффективность деятельности организации. Подобное сочетание должно стать основой в разработке функций штабов и взаимоотношений линейных и штабных менеджеров. При этом проверенные практикой полномочия менеджеров должны корректироваться. Например, линейный менеджер не правомочен начинать работу отдельно от штабных работников. Однако и при этом способе слабым звеном оставалась координация всех составляющих управления.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
