Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
Роберт Уотерман и Том Питерс любезно уделили Катценбаху по нескольку часов каждый еще до того, как наше перо коснулось бумаги, высказав свое мнение о наших идеях и предупредив о возможных ловушках соавторства. Многие их идеи оказались для нас весьма полезны.
Фрэнк Острофф заслуживает особой благодарности за свою уникальную помощь: он обеспечил нам доступ к ключевым для нашего исследования компаниям, которые не являются нашими клиентами. Боб Каплан, Майк Невенс, Дейв Нобл и Брюс Роберсон сделали все возможное, чтобы организовать для нас встречи в компаниях, благодаря чему мы смогли привести примеры из их практики в книге. Джин Желязны, талантливый специалист по визуальным коммуникациям, работающий на McKinsey вот уже почти 30 лет, разработал для нас наглядные схемы и графики.
Боб Ирвин помог усовершенствовать нашу кривую эффективности и углубил наше представление о рабочих группах на уровне топ-менеджмента. Дайана Грейди и Эшли Стивенсон углубили наше понимание той первостепенной роли, какую играют команды в широкомасштабных изменениях профильной деятельности организаций. Стив Дихтер поделился своим пониманием команд и трансформационных изменений. Сун Яньси помог расширить нашу точку зрения на лидерство и команды, занимающиеся преобразованиями. Майк Мюррей был первым, кто обратил наше внимание на этику эффективности компаний.
Помимо Кэрол Франко в Harvard Business School Press нам оказали существенную помощь: Гейл Тредвелл, Дэвид Гивенс, Нэт Гринберг, Сара Макконвилл, Билли Уэйт и Лесли Жейлин.
Среди тех, кто также способствовал развитию наших идей, были: Дик Эшли, Сьюзен Барнетт, Чарли Баум, Молли Бейли, Марвин Бауэр, Эстер Бриммер, Лоуэлл Брайан, Джон Сесил, Стив Коли, Элисон Дэвис, Дольф Дибиасио, Чак Фарр, Боб Фелтон, Питер Флаэрти, Дик Фостер, Питер Фой, Ларри Канарек, Джефф Лейн, Джил Мармол, Скотт Максвелл, Майк Притула, Джим Розенталь, Брор Саксберг, Чарли Шеттер, Джейн Смит, Энди Стейнхабл, Уоррен Стрикленд, Роберт Тейлор, Дэнис Тинсли, Джуди Уэйд, Питер Уокер и Дон Уайт.
Наконец, мы хотим выразить огромную благодарность десяткам команд и групп (почти все они перечислены в приложении В), которые щедро поделились с нами своими мнениями и опытом. Им мы обязаны большей частью того, что есть полезного и практичного в книге. Они предоставили нам свои знания и уделили время. Что еще важнее – как и все настоящие команды, не побоялись пойти на риск и открыться перед посторонними людьми. Невозможно до конца выразить нашу признательность этим организациям не только за то, что помогли нам написать книгу, но и особенно за полученные от них знания.
Введение
Что мы узнали
Вот уже на протяжении 10 лет популярность «Командного подхода» превосходит все наши ожидания. Основные принципы командной эффективности, сформулированные нами в 1993 г., продолжают выдерживать испытание временем и практикой. То, что книга представляет ценность для людей, желающих поставить эффективность команд себе на службу, воодушевляет нас, если не сказать больше. В то же время существенно расширяется диапазон и увеличивается число задач, требующих командных усилий. Вот почему мы продолжаем считать, что настоящая команда – сосредоточенная на эффективности и строго дисциплинированная – является наиболее универсальной организационной единицей, способной осуществлять как исполнительские, так и преобразовательные функции в сегодняшнем сложном и переменчивом мире.
За прошедшие 10 лет многое изменилось в деятельности организаций и команд, но многое осталось прежним. Эта постоянная эволюция несет с собой новые проблемы и новые возможности, а также требует новых подходов к интеграции команд в ускоряющуюся высококонкурентную глобализирующуюся среду. Поэтому мы обрадовались, когда издательский дом HarperCollins решил переиздать нашу книгу в серии Business Essentials («Основы бизнеса»). При этом издательство попросило нас дополнить новое издание «Командного подхода» кратким обзором свежих идей. С этой целью мы написали «Введение», чтобы рассмотреть следующие три темы:
• изменения или отсутствие изменений в деятельности команд после 1993 г.;
• новые сведения об эффективности команд, которые мы узнали за прошедшее десятилетие;
• перспективы команд и их лидеров.
Эволюция командной деятельности
Самое главное: базовые принципы командной эффективности не изменились с момента первого издания книги. Когда мы начали изучать эту тему в начале 1990-х гг., она тогда скорее вызывала ажиотаж, чем приводила к осознанию. Создавалось впечатление, будто менеджеры впервые открыли для себя феномен команд и захотели, чтобы их возникало все больше и больше. Однако основные мероприятия – делегирование полномочий, улучшение качества, изменение культуры, сокращение персонала, реорганизация и т. д. – проводились под модной «командной» вывеской без должной дисциплины. Акцент делался на развитии открытости, вовлеченности, сплоченности и доверия. А заканчивалось все путаницей, разочарованиями и пустой болтовней. Главная рекомендация для терпящих неудачу команд: «Добавьте командного духа!» – только усугубляла изначальный просчет. 10 лет назад немногие понимали, что работа над задачей, а не желание стать командой создает настоящие команды. Главной целью командных усилий должно быть достижение конкретных коллективных результатов, а не смутное представление о том, как научиться лучше работать друг с другом.
По мере того как менеджеры постигали смысл и ценность командной эффективности, они учились правильно расставлять настоящие команды. Интересно, однако, что, когда мы начали работу над книгой, то заметили, что менеджеры безоглядно критиковали сильное единоличное лидерство, отдавая предпочтение командам, и равным образом чернили «административно-командный подход», ратуя за «доверие и заинтересованность». Сегодня мы видим меньше идеологии и больше прагматизма в подходе к командам, а отсюда и меньше необдуманных порывов к их созданию.
В прошлом относительно немногие топ-менеджеры полагали, что командный подход может быть применим к ним или их работе. А те, кто пытался применить этот подход на верхнем уровне управления (как и повсюду в организации), сосредоточивались на достижении групповой, а не командной эффективности. Управленческая группа могла называть себя «командой», не понимая того, когда и где действительно требуется командная эффективность и как она достигается. Так называемые управленческие команды обычно применяли подход, ориентированный на лидера группы (или на рабочую группу), ко всем задачам, при этом продолжая называть себя командой. Более того, ни один уважающий себя генеральный директор или глава подразделения никогда бы не признался в том, что у него нет «управленческой команды».
Управленческие команды действительно достигали командной эффективности, но только тогда, когда выполняемая ими задача действительно требовала безотлагательного решения – и когда руководители инстинктивно чувствовали потребность во взаимной ответственности. Но даже в этом случае они объясняли достижение успеха открытостью, коммуникациями и «психологической совместимостью», а не эффективностью, сосредоточенностью на работе и дисциплиной. В результате командная эффективность во многих случаях оставалась недостижимой для рабочих групп топ-менеджмента. Когда задачи не были безотлагательными, топ-менеджеры предавались хаотичному стилю руководства, несовместимому с командной эффективностью. В результате управленческие группы часто застревали на полдороге между командной дисциплиной и непререкаемым индивидуальным лидерством, что очень дорого обходилось их компаниям.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
