Риски возлагались не на тех, кто был способен справиться с ними, а на тех, кто их не понимал. А учреждения, продававшие эти инструменты, понимали еще меньше и не имели финансовых возможностей удержать их, когда рынок иссякнет.
13 августа 2007 года, через четыре дня после того, как BNP Paribas приостановил выкуп средств из трех своих фондов, финансовый директор Goldman Sachs Дэвид Виниар заявил Financial Times : "Мы наблюдали вещи, которые были 25-стандартным отклонением несколько дней подряд".Принятое буквально, заявление Виниара не заслуживает доверия. Событие с 25 стандартным отклонением - это событие, вероятность которого меньше, чем .0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3. Наша Вселенная не существует достаточно долго, чтобы в ней было несколько дней, в которые могли бы произойти события со стандартным отклонением 25. Г-н Виниар получил степень по экономике в Юнион-колледже и степень MBA в Гарвардской школе бизнеса, поэтому он должен был это знать, если только он не забыл содержание своих начальных курсов. Но на самом деле он имел в виду, хотя его утверждение было облечено в статистический жаргон, то, что колебания цен на финансовые активы были намного больше, чем все, с чем его риск-менеджеры сталкивались ранее или считали возможным.
Модели рисков, используемые Goldman Sachs и другими финансовыми компаниями, оказались неспособны справиться со стрессом на рынках, который наблюдался в 2007 и, что еще более очевидно, в 2008 годах. Модели, используемые экономистами центральных банков и других организаций для составления прогнозов развития экономики, также не смогли предсказать или объяснить эти события. Неспособность экспертов предвидеть кризис была не просто результатом некомпетентности или умышленной слепоты, а отражала гораздо более глубокие проблемы в понимании риска и неопределенности. Сегодня мы можем отправить ракеты, чтобы высадить человека на Луну, и зонды к планете Меркурий. Почему же на Земле труднее решать более насущные и поверхностно простые проблемы - например, будет ли дождь в Нью-Йорке на следующей неделе, каковы будут результаты сегодняшних выборов или спрос на нефть в следующем году? Почему планирование будущих непредвиденных обстоятельств вызывает столько трудностей у тех, кому поручено принимать решения - независимо от того, работают ли они в частных организациях, таких как банки, или руководят государственными органами, такими как правительства и армии?
Война с террором
Усама бин Ладен организовал нападение на Всемирный торговый центр на Манхэттене 11 сентября 2001 года, и почти сразу после этого началась военная подготовка США к возможному вторжению в Ирак. В феврале следующего года Дональд Рамсфелд, министр обороны США, провел брифинг для прессы. Рамсфелда попросили прокомментировать сообщения о том, что нет никаких доказательств связи Багдада с террористической деятельностью. Его знаменитый ответ был широко растиражирован: "Есть известные факты; есть вещи, о которых мы знаем, что мы знаем. Мы также знаем, что есть известные неизвестные; то есть мы знаем, что есть вещи, которых мы не знаем. Но есть и неизвестные неизвестные - те, о которых мы не знаем, что не знаем".
И все же Рамсфелд сказал что-то важное. Последующий вопрос к размышлениям Рамсфелда запомнился меньше, чем вызвавшее его наблюдение. Министра обороны спросили, к какой категории - известным, неизвестным или неизвестным - относятся разведданные о терроризме и оружии массового уничтожения? Рамсфельд ответил: "Я не собираюсь говорить, что именно". Но никакой связи между Ираком и терактом 11 сентября установлено не было, и никакого оружия массового уничтожения найдено не было. Вторжение в Ирак было военным успехом: Американские войска быстро достигли Багдада и свергли Саддама Хусейна. Однако, оглядываясь назад, можно сказать, что эта операция была всеобъемлющим провалом разведки, суждений и планирования на случай непредвиденных обстоятельств; провалом настолько же политически пагубным, насколько экономически пагубными были аналогичные провалы разведки, суждений и планирования на случай непредвиденных обстоятельств в финансовом секторе. В свете этих неудач правительственные учреждения США должны были внедрить более структурированный процесс предоставления консультаций президенту. Аналитики должны были количественно оценить свои уровни уверенности и выразить их в виде вероятностей.
И вот почти десять лет спустя, весной 2011 года, президент Барак Обама встретился со своими старшими советниками по безопасности в ситуационной комнате Белого дома, чтобы обдумать то, что, как он знал, станет одним из определяющих решений его президентства. Должен ли он одобрить предложенный рейд морских котиков США в пакистанский комплекс Абботтабад, где, как считалось, скрывался Усама бин Ладен? Обама хорошо знал, что в 1979 году аналогичный дерзкий план по спасению заложников из посольства в Тегеране закончился фиаско и мог стоить Джимми Картеру второго президентского срока. Джон", руководитель группы ЦРУ, был на 95% уверен, что бин Ладен находится в комплексе. Но другие были менее уверены. Большинство оценивали вероятность этого примерно в 80%. Некоторые были уверены на 40% или даже на 30%.
Президент подвел итог дискуссии. 'Это 50 на 50. Послушайте, ребята, это подбрасывание монеты. Я не могу основывать это решение на представлении, что у нас есть какая-то большая уверенность, чем эта". Обама не имел в виду, что вероятность того, что человек в комплексе был бин Ладеном, равна 0,5; тем более он не собирался принимать решение путем подбрасывания монеты. Его резюме признает, что он должен был принять решение, не зная, находится ли лидер террористов в комплексе или нет. Обама будет размышлять об этом обсуждении в одном из последующих интервью: "В этой ситуации вы начали получать вероятности, которые маскировали неопределенность, а не давали вам более полезную информацию".
Либо бин Ладен был там, либо нет - хотя план предполагал множество других рисков и неопределенностей, военных, технологических и политических. Обама мог бы сказать своим коллегам что-то вроде: "Если вы, ребята, скажете мне,
