Ознакомительная версия. Доступно 42 страниц из 209
Ключевые факторы успешности фримиум-моделей следующие.
1. Интересное базовое предложение, привлекающее много пользователей.
2. Надлежащее разграничение базовой и «премиум» версий, чтобы первичные покупатели стали постоянными клиентами.
3. Модель, превращающая пользователей бесплатной версии в лояльных покупателей с длительной «пожизненной клиентской ценностью».
Между первым и вторым факторами имеется компромиссное соотношение. Если базовое предложение слишком привлекательно, трудно будет составить премиальное. Компания приобретет много пользователей, но очень немногие из них перейдут на версию «премиум». Если же базовое предложение слабое и недостаточно привлекательное, компании не удастся привлечь достаточно бесплатных пользователей, которые потом могли бы стать постоянными клиентами. У компании могут быть высокие показатели перехода на версию «премиум», но общее число платных клиентов останется низким. Разбивка между базовым и премиальным предложениями достигается за счет потребительских свойств, версий продукта или разной интенсивности пользования.
Газеты тоже начали обращаться к фримиум-моделям после многих лет ведения бизнеса в рамках «свободной культуры» цифрового контента. В прошлом большинство электронных версий газет получали доход исключительно за счет рекламы. Чтобы получать деньги напрямую от читателей, многие издатели ввели в обиход платный доступ к информации. В этом случае главный инструмент разбивки – это не более ценная версия, а скорее интенсивность использования. New York Times разрешает читателям просматривать до 10 статей в месяц бесплатно [36]. Если читатели хотят почитать больше, им приходится платить. Подписчики печатной версии получают свободный доступ к электронной версии газеты. Интересно отметить в этой связи, что электронные ежемесячные подписки на The New York Times доступны по цене от $0,99 в месяц, в то время как заявленная цена может быть между $15 и $35. Kindle-версия The New York Times стоит $19,99 в месяц.
Главнейшая проблема фримиум-предложений – это преодоление так называемого «копеечного разрыва» (penny gap). Для издателей вызов заключается в том, чтобы отучить клиентов от «свободной культуры» и сделать цифровой контент платной услугой. Менеджер IBM Сол Берман [37] назвал это «вызовом десятилетия» – как издателям заставить читателей платить за цифровой контент? Если верить нижеследующему высказыванию, для издателей всё становится только хуже: «Следующие поколения вообще могут забыть, что это такое – тратить деньги на контент. Они воспринимают его как нечто, что доступно бесплатно, всего лишь одним кликом „мыши“. Сейчас повзрослело целое поколение, которое больше не способно судить о ценности культурных мероприятий». То же применимо и к программным приложениям: «Едва один процент всех приложений к моменту загрузки сколько-то стоит» [34].
До настоящего времени лишь считанные медиакомпании пытались получать доходы только от журналистики. Возьмем, к примеру, французское интернет-издание Mediapart, известное политическими расследованиями. Его возглавляет бывший главный редактор Le Monde Эдви Пленель. Газета Mediapart, доступная только онлайн, берет за месячную подписку €11, у нее 140 000 подписчиков, а доход составляет €11 млн. Сейчас это крупнейшее французское издание после Le Monde и Le Figaro. Но что более удивительно, это очень прибыльный бизнес, его рентабельность продаж составляет 16 % [38]. При этом Mediapart не размещает рекламу.
В начале одного из наших проектов для соцсети на основе фримиум-модели только 8 % клиентов были пользователями плана «премиум». Проведя в сети тестирование цен, мы обнаружили, что изменения цен почти не влияют на доход. Поскольку у компании было немало конкурентов примерно сравнимого уровня и некоторые выходили на рынок с полностью бесплатными офертами, после повышения цены число премиум-пользователей в процессе тестирования быстро сократилось. А снижение цен не привлекло большого числа новых клиентов. Ценовые эластичности равнялись примерно –1. Это значит, что изменения цен более или менее нейтральны в плане доходности, поскольку изменения объема продаж их компенсировали. А вот изменения в портфолио и в предложениях как таковых эффект дали. Улучшенные, с более щедрым контентом предложения помогли увеличить долю премиум-клиентов с 8 до 10 %, что дает рост 25 % и в точности соответствует повышению доходности. Это был успешнейший проект той социальной сети, подтвердивший ключевую роль такого фактора, как использование ресурса. Разница в ценности между «бесплатным» и «платным» должна быть достаточно внушительной, чтобы клиенты преодолели «копеечный разрыв».
В онлайн-играх модель фримиум стала столь популярной, что даже классические разработчики игр начали предлагать многие продукты в Интернете бесплатно, ставя при этом задачу заработать деньги за счет индивидуальных свойств. Взяв за основу свою популярную гоночную компьютерную игру «Need for Speed», Electronic Arts разработала фримиум-продукт под названием «Need for Speed World». Игрок может на настоящие деньги купить виртуальные и потом потратить их на дополнительные машины или оборудование, чтобы повысить эффективность своих автомобилей. В подобных предложениях основную роль играют микроплатежи. Небольшие суммы, которые платят многие пользователи, в совокупности дают существенные деньги. Возьмем в качестве примера Super Mario Run – первое полностью мобильное игровое приложение Nintendo. Игра стоит $10, но первые три уровня можно пройти бесплатно. После вывода на рынок этого приложения в декабре 2016 года стоимость акций Nintendo упала на 11 %. Причиной тому стала провальная фримиум-модель: пользователи активно жаловались, что слишком быстро проходят бесплатные уровни, а цена за полную версию игры слишком высокая [39].
С точки зрения компании лучше фримиум-модель традиционной ценовой структуры или хуже, зависит от конкуренции, целевой аудитории и характеристик продукта [40]. Главными мерами здесь являются конверсия и пожизненная ценность премиум-клиентов. Компания может заработать на таких клиентах сотни долларов, в то время как потребители базового продукта вообще не приносят дохода. Систематическая оптимизация цены и продукта на основе фримиум-модели, как правило, увеличивает доходность и прибыльность до 20 %, что подтверждает наш опыт реализации проектов.
А вот медиакомпании отлично обходятся без фримиум-моделей, как нам стало известно в ходе проекта для ведущего американского журнала. Согласно новой системе цен, печатные и электронные выпуски предлагались по отдельности в виде годовой подписки по цене $118. Цена пакета в составе печатной и электронной версий составляла $148, то есть скидка от общей цены $236 (сумма двух отдельных цен) равнялась 37 %. После внедрения новой системы средний доход в расчете на одного подписчика вырос на 15 %, при этом потери клиентов были невелики. Следует, однако, заметить, что у журнала очень высокая репутация. Клиенты явно готовы за него платить и воспринимают комбинированный доступ к печатной и электронной версиям как настоящую дополнительную ценность.
Производитель электромобилей Tesla предлагает клиентам бесплатное обслуживание, но не фримиум. Клиенты, купившие машины до 2017 года, могли перезаряжать аккумуляторы в любое время беплатно на любой зарядной станции Tesla. Но те, кто приобретает машины начиная с 2017 года, получают только 1000 миль бесплатной зарядки, а потом за эту услугу нужно платить. Оригинальная идея основателя Tesla Илона Маска заключалась в том, что он смог договориться о покупке электроэнергии для своих станций с нулевыми маржинальными затратами у компании солнечной энергетики Solar City, которую сам основал и которую позднее приобрела Tesla [41]. В лучшем случае эта модель сработала бы в США, и то только в ситуации, когда расходы на электроэнергию равнялись бы нулю. К концу 2017 года у Tesla было 8250 зарядных станций по всему миру [42]. Автор одной статьи [43] подсчитал, что стоимость электричества, потребленного водителями Tesla на зарядных станциях Германии в 2014 году, превысила €500 000. Помимо расходов на электричество, Tesla понесла расходы на строительство зарядных станций – €2,6 млн. Предлагать товар по нулевой цене после того, как компания понесла на этом издержки, то есть при маржинальных затратах больше нуля, – вряд ли многообещающая бизнес-модель в долгосрочном масштабе. Чем больше машин продавала Tesla, тем рискованнее становилась эта бесплатная модель, то есть переход на платный вариант после того, как первичная скидка закончилась для машин, проданных в 2017 году и позднее.
Ознакомительная версия. Доступно 42 страниц из 209
