Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
Как вы узнаете на пути к своему голубому океану, именно неклиенты позволяют получить представление о том, что ограничивает спрос в вашей отрасли и как вы можете решить эту проблему. Это лучшая возможность создать новый спрос там, где нет конкуренции, а не просто получить малую долю высыхающего алого океана.
Стратеги голубого океана стремятся обеспечить как дифференциацию, так и низкие издержки. Их цель – разрушить компромисс между ценностью и издержками.
С точки зрения стратега алого океана необходимо делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Стратеги голубого океана идут по другому пути: они смотрят на стратегию создания рынка не как на подход «или-или», а как на подход «и-и». Иными словами, они стремятся обеспечить как дифференциацию, так и низкие издержки[48].
Вспомните благотворительную организацию Comic Relief. Маленькие красные носы, увлекательный сбор пожертвований, отказ от круглогодичных мероприятий в пользу уникального события, происходящего раз в два года, – так Comic Relief стала одной из самых дифференцированных благотворительных организаций. При этом она сохранила низкие издержки, поскольку, в отличие от традиционных представителей этой сферы, не тратила время и деньги на дорогостоящие приемы, не подавала заявки на гранты, чтобы получить финансовые средства от правительственных организаций и фондов, и не занималась предоставлением консультационных услуг и так далее. Comic Relief продает маленькие красные носы в розничных магазинах – от супермаркетов до бутиков модной одежды. По некоторым оценкам, она избавилась от более чем 75 % операций, свойственных традиционным благотворительным организациям. У Comic Relief очень низкие расходы на содержание персонала, поскольку большую часть работы по сбору пожертвований добровольно выполняют обычные люди, совершая безобидные смешные выходки и привлекая других таких же обычных людей. Более того, благодаря широкому освещению «Дня красного носа» в СМИ и работе сарафанного радио Comic Relief удается избегать больших рекламных расходов. В результате эта организация смогла сломать компромисс между ценностью и издержками и провести его новую границу.
Компании, стремящиеся к дифференциации на фоне конкурентов, делают ставку на то, что следует предлагать больше. Компании, которые стремятся к лидерству по издержкам, ставят акцент на то, что следует предлагать меньше. Оба подхода – жизнеспособные стратегические альтернативы. Тем не менее и тот и другой будут удерживать вас в алом океане, вынуждая функционировать на существующей в отрасли границе продуктивности. Для того чтобы предложить потребителям качественный рост ценности и разрушить компромисс между ценностью и издержками, стратеги голубого океана сосредоточивают внимание как на том, что необходимо упразднить и снизить, так и на том, что следует повысить и создать. Именно одновременное стремление к дифференциации и снижению издержек позволяет им опередить конкурентов, сформировать позитивный фон откликов потребителей и привлечь не просто новых клиентов, а завоевать настоящих верных поклонников.
Расширение поля зрения
Принять видение стратега голубого океана – все равно что взглянуть на ночное небо и увидеть созвездие, к которому долгое время было приковано внимание вашей отрасли, а затем повернуть голову и заметить бескрайние просторы Вселенной, которые прежде не попадали в поле вашего зрения. Так вы смещаете фокус мышления с ограничений на новые возможности. Отныне вы будете двигаться в верном направлении: ставить под сомнение структуру отрасли, отказываться от отраслевой логики, обращать внимание на неклиентов и разрабатывать стратегию, направленную на обеспечение как дифференциации, так и низких издержек. Ведь невозможно рассчитывать на создание голубого океана, если мыслишь как стратег алого океана.
А теперь давайте перейдем к следующей главе, в которой речь пойдет о том, какую роль фактор человечности играет в процессе перехода к голубому океану, как он позволяет вселить в сотрудников уверенность, раскрыть их креативную компетентность, повысить их вовлеченность в процесс и сделать их его движущей силой.
Глава 4. Человечность, уверенность и креативная компетентность
Люди – существа парадоксальные. Мы стремимся сделать что-то значимое, изменить мир к лучшему. Именно это наполняет нас энергией, заставляет наши сердца биться чаще и вызывает прилив адреналина. Но в то же время многие из нас боятся, что неспособны на значимые поступки. Нам необходимо подтверждение.
Какими бы уверенными или безупречными мы ни казались, в глубине души все мы ранимы. Думая о людях как о личностях, а не как о топ-менеджерах, предпринимателях или правительственных чиновниках, и уж точно не как о человеческих ресурсах, мы осознаём, что регалии и титулы не избавляют от уязвимости. Мы стараемся не показывать, что чего-то не знаем. В рамках компании перспектива открыться и обнажить свой внутренний мир слишком часто сопряжена со страхом потери статуса, уважения, безопасности и влияния. Поэтому мы склонны держаться за то, что есть, вместо того чтобы исследовать то, что возможно. Это касается всех, в том числе и тех, кто занимает самые высокие должности.
Такова правда о вас, о нас и практически обо всех людях. Однако эти качества не делают нас слабыми, именно они делают нас людьми. Нежелание принимать во внимание человеческую сущность или стремление не придавать ей значения – вот в чем причина провала многих усилий, направленных на перемены, а также попыток добиться того, чтобы компания стала более креативной и инновационной. Такие компании не признают и не делают неотъемлемым элементом своих процессов то, что мы называем человечностью. В то же время разработка и реализация перехода к голубому океану учитывает именно этот фактор.
Человечность подразумевает встраивание психологического элемента в стратегический процесс, с тем чтобы люди охотно принимали в нем участие на каждом этапе, – даже если они испытывают сомнения, порой не доверяют друг другу или скептически оценивают свою способность добиться успеха на пути преобразований. Когда мы чувствуем, что нас понимают и ценят как личностей, что нас уважают не за наши выдающиеся способности, а просто за то, что мы можем внести посильный вклад в общее дело и стремимся сделать что-то значимое, невзирая на свою неуверенность и уязвимость, – мы перестаем быть теми, кому есть что скрывать. Мы начинаем доверять другим людям и испытываем желание оправдать оказанное нам доверие, сделав все возможное для достижения успеха.
Другими словами, человечность подталкивает нас к действию, она обеспечивает эмоциональную вовлеченность в процесс, позволяет почувствовать себя в безопасности и помогает выйти за пределы известного. Она вдохновляет нас использовать любознательность и креативность, которой мы щедро наделены и которую в полной мере не задействуют ни компании, ни мы сами. Все это крайне важно для преобразования и переосмысления границ отрасли.
От человечности к креативной компетентности
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
