2.2. Настройка HR-бренда через ключевой параметр
Зачастую по тем или иным причинам (политическим, экономическим, социальным, законодательным, технологическим, образовательным и т. д.) какой-либо аспект деятельности компании выходит на первый план, становится чрезвычайно важным, ведущим в формировании HR-бренда. В этом случае, как мы уже определили выше, также значимы предварительная оценка и дальнейшая перенастройка процессов управления персоналом, но уже именно с учетом этого ключевого параметра. В основном такой ключевой параметр влияет на разнообразные условия работы и социальные льготы, предоставляемые компанией, а также на оценку, обучение и карьеру сотрудников. Ниже, в 8 кейсах из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011», мы можем увидеть, например, как переход на новую систему проектной работы изменяет систему информирования работников или каким образом необходимость следования новым этическим нормативам влияет на эффективность их обучения.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
В данный раздел вошли проекты восьми компаний: ООО «Метро Кэш энд Керри» (глобальный исследовательский проект), ЗАО «Холдинговая компания “Юнайтед Элементс Групп”» (United Elements Group, многоэтапный проект по вовлечению персонала в жизнь компании), ГК «Транзас» с целевой программой по развитию коммуникации, ООО «АстраЗенека» (AstraZeneca, международный проект по внедрению этических стандартов), компания AmRest (программа развития лидерства), ООО «Рельеф-Центр» (программа по социальной адаптации новых сотрудников), ОАО «ВымпелКом» (проект, направленный на повышение уровня вовлеченности работников), и «Бритиш Американ Тобакко/Россия» (обучающая программа).
Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?
Целью глобального проекта «Международное исследование вовлеченности сотрудников» («Метро Кэш энд Керри», номинант Премии) было предоставить возможность каждому работнику высказать свое мнение о рабочей обстановке и повысить уровень вовлеченности и лояльности к компании. Руководство понимало, что сотрудники, стремящиеся работать с полной отдачей на благо компании, – основной фактор успеха «Метро Кэш энд Керри». Прислушиваясь к мнению работников и ценя их вклад в развитие организации, компания сможет достичь того, что сотрудники будут выполнять свою работу с бо́льшим энтузиазмом и заинтересованностью в результате, а это, в свою очередь, приведет к лучшим результатам в бизнесе в целом.
На повышение уровня лояльности и вовлеченности сотрудников был направлен и проект ОАО «ВымпелКом» (финалист Премии), инициированный по итогам ежегодного корпоративного исследования мнений работников, в ходе которого был выявлен низкий уровень их вовлеченности, что, в свою очередь, оказало влияние на эффективность работы и достижение бизнес-результатов. Целью проекта было повышение вовлеченности сотрудников, создание позитивной атмосферы в компании, усиление культуры, ориентированной на результат, а также укрепление роли руководителя в работе с сотрудниками.
В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group, финалист Премии) для повышения уровня лояльности и вовлеченности персонала в жизнь компании была предложена и реализована комплексная система мероприятий, тесно связанная с организационными и управленческими решениями и разбитая на несколько смысловых этапов. Основными направлениями работы проекта стали:
а) визуализация миссии и ценностей компании (для использования во внутреннем и внешнем PR);
б) специализированные мероприятия, направленные на вовлечение персонала в жизнь компании;
в) вовлечение активной группы сотрудников в решение важных для компании вопросов.
Основной предпосылкой для реализации проекта «Лидерство, построенное на ценностях» (компания AmRest, номинант Премии) стала проблемная ситуация, возникшая вследствие необходимости выравнивания управленческих процедур компании в соответствии с политикой AmRest Global. Внедрение новых процедур и корпоративных установок, поддерживаемых в глобальной компании, не принесло должных результатов, так как корпоративные ценности и установки на разных управленческих уровнях компании трактовались по-разному, что создавало угрозу циничного отношения к ценностям и непонимания менеджментом компании возможностей их использования в качестве мотиваторов для сотрудников. Кроме того, заявленные и опубликованные ценности и установки как часть корпоративной культуры не были внедрены в индивидуальное поведение работников, то есть не были освоены. Поэтому для компании было необходимо показать связь ценностей с поведением каждого сотрудника, увеличить вовлеченность персонала и снизить текучесть кадров.
Обучающая программа «Эффективная работа в матричной организационной структуре» (компания B AT, «Бритиш Американ Тобакко/Россия», номинант Премии) возникла в процессе внедрения организационно-управленческих изменений в компании, когда активно шло создание региональных и глобальных подразделений с матричной структурой. В связи с этим особую актуальность приобрел вопрос о формировании культуры компании, ориентированной на совместную работу в глобальном масштабе и решение комплексных задач с вовлечением многочисленных заинтересованных сторон в условиях неопределенности и недостатка информации. Отсюда сформировались цель проекта и его задачи: обучить управленческий состав навыкам работы в матричной структуре; обозначить особенности управления проектами в структуре матричного подчинения.
