Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
Бенуа еще помнил время, когда HR являлся главным образом технической, административной функцией. Он поежился при мысли о том, что для многих его коллег ситуация такой и осталась. «Но они отстали от времени, – подумал Серр. – Люди уже хотят другого. Их основополагающие представления о счастье и самовыражении изменились, а вот функции HR почему-то застыли на месте. Сам термин “управление кадрами” стал безжизненным и несовременным».
Самому Бенуа больше подходила новая культура, новый образ мыслей, ориентированный на человека. Кадровые отделы, по его мнению, так и не приобрели это качество. Однажды он прочитал об этом довольно противоречивую статью, заставившую его усомниться в ряде ключевых идей HR[19]. Вот тогда он решил переделать весь кадровый менеджмент в Leroy Merlin. И он решил вопрос с Андреем Шелковым именно таким образом. Но было ли это правильно?
Многие коллеги решили, что Бенуа сошел с ума, и теперь он сомневался в своем подходе. Корректно ли такое поведение для лидера? Не ошибся ли он с Андреем Шелковым? Этично ли поступил? Так ли нужно вести себя в мультикультурной среде? Но он вспоминал январские события, и все сомнения отпадали. Почему же так много коллег с ним не согласны? Чего они боятся? Как бы они повели себя в аналогичной ситуации и как оправдывали бы свои действия?
Leroy Merlin: история успеха
Leroy Merlin – одна из лидирующих ретейл-групп Европы в сфере оборудования для домашнего ремонта и интерьера. Во Франции, Испании, Бельгии и Португалии компания занимает первое место на рынке. Также у компании заметная доля рынка в Италии, Польше, Бразилии и Китае. На момент подготовки кейса сеть Leroy Merlin включала более 200 магазинов по всему миру. Ее годовой доход составлял приблизительно 4 млрд евро.
В 2009 году основным акционером Leroy Merlin являлась французская группа Auchan с 88 %-ной долей. Остальные 12 % находились в руках у сотрудников компании. Идею фондового опциона для сотрудников Auchan начал использовать еще в 1977 году, задолго до того, как французское правительство обязало компании проводить такую политику. Но даже после введения закона группа Auchan оставалась единственным во Франции работодателем, предоставляющим сотрудникам от 12 до 16 % акций компании. Для сравнения: во Франции за все это время лишь восемь компаний преодолели 5 %-ный барьер[20].
В августе 2004 года Leroy Merlin[21] открыла первый магазин в России. Через пять лет компания управляла уже 12 магазинами с 5000 сотрудников во всех основных географических регионах России. По данным на 2009 год, самая крупная часть бизнеса была сконцентрирована в Москве, в разных частях города находились четыре магазина. Остальные восемь магазинов были раскиданы по всей стране – от Новосибирска до Краснодара, что позволяло руководству компании решать самые амбициозные задачи. Стратегия компании: иметь общую идею, общий стиль управления и общий подход к клиентам, в какой бы части света ни работал магазин. При этом выбор товаров, предлагаемых компанией, очень зависит от места. Предпочтения покупателей различаются в зависимости от их образа жизни и климата. К примеру, французские покупатели ищут товары для украшения дома, а российские – для ремонта. И если в Краснодаре пользуются спросом садовые инструменты, то в Новосибирске чаще покупают лопаты для снега и подобные товары. Такие различия нужно учитывать по всему миру, оставаясь при этом единым целым. Во всех странах присутствия задача компании состоит в том, чтобы приспосабливаться к нуждам клиентов, изучить их стиль жизни, понять их желания, как явные, так и неочевидные, и сделать все возможное, чтобы клиент остался доволен.
В России компания Leroy Merlin столкнулась с серьезными соперниками. Конкуренцию ей составляли некоторые западные игроки, такие как Obi и Castorama, несколько менее крупных российских сетей, например, «Старик Хоттабыч», «Наш Дом», «Искрасофт», «Дом Лаверна», «Максидом» и большое количество местных сетей, успешно работавших на российском рынке. Но еще неприятнее была конкуренция со стороны открытых строительных рынков. Они предлагали товары сомнительного качества, но по очень низким ценам. Такие организации занимали приблизительно 80 % российского рынка. В Москве Leroy Merlin сделала решительный шаг и расположила один из магазинов через дорогу от открытого рынка. Результат оказался многообещающим: большинство посетителей рынка предпочли Leroy Merlin из-за гарантированного качества, сопоставимых цен, возможности доставки, профессиональных консультантов, уважения к закону и некоторых других преимуществ вроде фуд-корта, большой парковки, автобусного маршрута до ближайшей станции метро. Тем не менее рынок товаров для домашнего ремонта все еще остается в России очень разрозненным.
Бенуа Серр: от преподавания к HR
Бенуа Серр открыл для себя HR еще в 1992 году. Несколько лет он был политическим обозревателем и наработал связи во французских государственных учреждениях, когда Ernst & Young наняла его для оказания консалтинговых услуг для государственных компаний, что постепенно переросло в новое направление HR-консалтинга. Затем, с 1993 года, Серр в течение 10 лет возглавлял отдел дальнейшего обучения в Институте общественного управления, где отвечал за создание специальных обучающих программ для работников отделов кадров государственных учреждений. В 2003-м он принял предложение возглавить Корпоративный университет Leroy Merlin.
В 2006 году Бенуа оставил отличную работу и прекрасный дом во Франции и вместе с женой и тремя сыновьями приехал в Россию, потому что… ему так захотелось. Только и всего. Он хотел поработать в Восточной Европе, увидеть эту часть света, пожить в посткоммунистическом мире. Сказались ли на его выборе венгерские корни или юношеское увлечение левыми идеями? Этого он и сам не знал. Но, так или иначе, еще будучи во Франции, Бенуа попросил свое начальство отправить его в какую-нибудь восточноевропейскую страну. Вскоре после этого его перевели в Москву, где он оказался сотрудником одного из самых быстроразвивающихся бизнесов в России.
Являясь директором по HR, Бенуа столкнулся с рядом проблем, естественных для организации, выходящей на новый рынок. Требовалось найти подходящих людей на все вакансии. Для этого была необходима действенная стратегия найма. Политика Leroy Merlin была очень «лояльной к сотруднику». Компания была твердо уверена, что магазины копировать можно, но копировать людей не удастся. Так что было жизненно важно с самого начала найти таких людей, которые разделили бы идеи и культуру компании. Относительно развития сотрудника в компании существовало несколько принципов:
1. Нового человека можно обучить всему, что нужно знать о бизнесе. Для работы в Leroy Merlin не нужен ни опыт продаж, ни опыт ремонтных работ.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
