Ознакомительная версия. Доступно 6 страниц из 29
Специалист по военной стратегии армии США Рой Адамс рассказал мне о моменте озарения, который произошел с ним в Ираке. Как-то раз он пил пиво со своим другом из отряда спецназа. Обычно они не говорили о службе, но в этот раз так вышло, что у Адамса была с собой карта. В тот период вместе с группой специалистов они разрабатывали план действий, взяв за основу политическую карту. На ней были обозначены районы и указывались люди, которые за них отвечали.
Друг Адамса сказал: «Знаешь, а это очень интересно». Потом он взял ручку и добавил: «Давай-ка я нарисую на этой карте границы племен». Эти границы проходили совершенно иначе, но кое-где накладывались на политические. Внезапно у Адамса появились два разных варианта одной и той же реальности на карте.
Политическая карта скорее отражала положение, которое видят шииты, а на племенной карте были варианты и шиитов, и суннитов. Каждая из этих карт сама по себе была бесполезна. Только увидев, как и где пересекаются обозначенные на них границы, Адамс начал понимать ситуацию. После того как две карты наложились друг на друга, что-то «щелкнуло». Внезапно он понял, почему им удалось добиться успеха в некоторых областях, а в других они встречали сопротивление. Все вдруг встало на свои места.
Озарение случилось не потому, что было две карты, а потому, что их совместили. В геодезии это называется триангуляцией, или перекрестной проверкой[36]. Каждая карта – один вид реальности, теория одного мира. Только посмотрев на ситуацию с разных точек зрения – или исходя из разных теорий, – можно ухватить суть и увидеть ситуацию в ином свете.
Мой друг Эдриан Говард рассказывал о схожем опыте. Когда-то он работал в крупной телекоммуникационной компании, которая несколько лет росла за счет захвата других организаций. В какой-то момент в ней началось странное противодействие части сотрудников, выделившихся в оппозицию. Было непонятно, что делать. Тогда кто-то из сотрудников взял маркеры и раскрасил клетки в штатном расписании разными цветами исходя из того, откуда сотрудники пришли в компанию. И внезапно причины противостояния и недовольства четко прорисовались, всем стало все понятно: компании, где в прошлом работали сотрудники, яростно конкурировали друг с другом.
Любой результат наблюдений можно объяснить очень разными способами, многие из которых окажутся за пределами вашего «пузыря убеждений» и именно поэтому могут казаться странными, нелепыми, чудными или просто неправильными.
Обычно наша голова заполнена «очевидным», не дающим нам рассмотреть всю картину. Когда что-то кажется очевидным, это повод присмотреться к ситуации. Почему вы думаете, что это очевидно? Какой жизненный опыт привел вас к этому убеждению? Можете ли вы представить себе, как должна сложиться ситуация, чтобы у вас сформировалось другое убеждение?
Придумайте как можно больше теорий, и пусть некоторые из них будут странными, неожиданными и даже противоречивыми. Не привязывайтесь крепко ни к одной из них.
Затем вы начинаете задавать вопросы и искать достоверную информацию, чтобы понять, что на самом деле происходит. Существует способ понять людей: «опустошите свою чашку», сделайте шаг в сторону и обратите все внимание на собеседника, забудьте свои убеждения и суждения и внимательно послушайте.
Помните главное: люди ведут себя так, как им кажется правильным. Если вам их поведение не кажется верным, значит, вы что-то упускаете.
Что же? Если кто-то говорит вам то, что вы считаете странным или неправдоподобным, спросите себя: «Во что мне нужно поверить, чтобы это стало истинным?»
В большинстве случаев, чтобы понять, что происходит у человека в голове, с ним нужно поговорить. Это поначалу пугает. Вы можете услышать то, что не будет соответствовать истине в вашем «пузыре убеждений». Но если преодолеете свой страх, то сможете поговорить с драконом или пригласить людоеда на чашечку кофе. Возможно, вы узнаете то, что изменит вашу жизнь.
УПРАЖНЕНИЕ
• Подумайте о коллеге или члене семьи, с которым вы не можете найти общий язык, но кто вам небезразличен или от кого вы не можете просто уйти. Подумайте о его убеждениях и действиях и придумайте как можно больше теорий, объясняющих, почему этот человек себя так ведет. Затем поговорите с ним и попробуйте узнать, что же происходит у него в голове.
• Подумайте о ситуации дома или на работе, которая вам кажется сложной и проблемной. Попробуйте взглянуть на нее с разных точек зрения (пусть их будет как можно больше). Что вы думаете о ней сейчас? Какая теория противоречит вашей? Сколько то чек зрения вы можете найти, чтобы посмотреть на ситуацию другими глазами?
МЕТОД 4
Перекрестная проверка и признание
Посмотрите на ситуацию с разных точек зрения – пусть их будет как можно больше. Рассмотрите вероятность того, что кажущиеся разными на первый взгляд и даже противоречащие друг другу убеждения вполне здравы. Если что-то кажется вам бессмысленным, значит, вы что-то упускаете.
Метод 5. Задавайте вопросы, устанавливайте связи
Однажды меня спросили, что я думаю, и внимательно выслушали ответ, и это было самым большим комплиментом, который мне когда-либо делали.
Генри Торо, американский писатель, мыслитель, общественный деятельМитчелл Сипус – консультант и сотрудник организации, которая оказывает гуманитарную помощь. Он работал в странах, где разворачивались самые серьезные военные конфликты: Эфиопии, Ливане, Сомали, Сирии и Афганистане. Его нанял мэр Могадишо, столицы Сомали, чтобы решить проблемы в городе. Здесь Митч попал в новую для себя ситуацию, и он как будто погрузился в проблему: много наблюдает и изучает.
Помимо прочего он ходит и задает людям вопросы, например такие:
«Что вы думаете о своей жизни?»
«Есть ли у вас все, чего вы бы хотели?»
«Если нет, то почему?»
«Как вы считаете, что вам мешает больше всего?»
Ознакомительная версия. Доступно 6 страниц из 29
