Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Креативность (и дисциплина). Производитель микрочипов для аппаратуры беспроводной связи Qualcomm всегда отличался безудержными инновациями и постоянным ростом прибылей. Однако, по словам президента Wireless Group Пола Джекобса из его интервью Business 2.0, в Qualcomm научились соединять инновации с дисциплиной. Каким образом? Нанимаются две группы разработчиков, одна из которых стремится к разрушению привычных стереотипов, а другая состоит из инженеров, «заточенных на решение конкретных задач». Такое сочетание позволяет Qualcomm успешно продвигаться вперед. Менеджеры могут воспользоваться этим опытом и создавать коллективы из сотрудников с взаимодополняющими способностями. Такие комбинации позволят обеспечить нестандартное мышление, но не позволят при этом разрушить фундамент успеха. Выигрышный подход!
Играйте честно
Все мы хотим играть для того, чтобы выигрывать. Очень немногие сознательно стремятся к поражению, но, судя по тому, что мы делаем (а чаще по тому, чего не делаем), можно прийти к выводу о том, что мы сами портим себе игру. Поэтому менеджерам нужно внимательно отслеживать тревожные сигналы, которые могут говорить о том, что сотрудник откатывается назад, а не движется вперед. Верными признаками этого являются попытки отмолчаться на совещаниях, отсутствие энтузиазма в командной работе, инертное отношение к делу и частые отгулы. Такое поведение может указывать на наличие депрессивного состояния, поэтому действуйте осторожно и предварительно заручитесь советом специалиста. Если ситуация не связана со здоровьем, проявите настойчивость в поиске главной причины. Она может быть связана с неудовлетворенностью характером работы, проявлениями неуважения со стороны коллег или с вашей стороны. Выясните, что происходит – и немедленно приступайте к корректировке ситуации. Сделайте ваше общение с сотрудниками проактивным: ставьте четкие цели, установите обратную связь, предлагайте помощь, демонстрируйте увлеченность делом – и всегда отмечайте тех, кто достигает успехов.
Поясню еще раз. В проигрыше как таковом нет ничего плохого, это случается и с чемпионами. Плохо, если целью игры становится недопущение проигрыша любой ценой. Такой настрой ослабляет каждого из работников и коллектив в целом. Если его не исправить, организация станет терять творческий дух, энтузиазм и, в конечном итоге, талантливых сотрудников. В такой команде неинтересно играть никому.
Урок 17
Жизненно важные связи
Заберите все мои активы, но оставьте мне мою организацию, и через пять лет я верну себе всё.
Альфред Слоун, генеральный директор автомобильной корпорации General Motors
Руководители обязаны быть в постоянном контакте со своими людьми. Лучшим способом для этого является использование информации, проходящей по корпоративным коммуникационным каналам.
Считается, что самым одиноким человеком в любой организации является ее глава. Это понятно: куда бы ни направлялся генеральный, его постоянно сопровождает множество разных людей, но наличие сопровождения вовсе не обеспечивает возможность товарищеского общения. Генеральным директорам бывает трудно поддерживать дружеские отношения по двум причинам: во-первых, люди уступают их авторитету, во-вторых, немногие хотят говорить им правду. Это очень плохо, потому что правдивая информация нужна в первую очередь человеку на самом верху. И тем не менее и в больших, и в маленьких компаниях мы часто можем видеть руководителя, который оказался в коконе, надежно защищенном от реалий внешнего мира усилиями его окружения.
Хождение в народ
Бывший генеральный директор компании Medtronic, а ныне успешный автор бестселлеров Билл Джордж писал о том, что единственные люди, с которыми генеральным директорам удается ладить – такие же генеральные директора. Возможно, это и так, но в любом случае это ужасно, поскольку означает, что члены совета директоров доверили свой главный актив – компанию – вечно недовольному асоциальному типу. Руководителю не нужно панибратствовать со всеми встречными-поперечными в компании; если дело обстоит именно так, значит, он поощряет кумовщину. Однако руководитель должен поддерживать открытые и честные отношения с членами коллектива на всех уровнях организации.
Хотя не каждому суждено стать генеральным директором, необходимость поддерживать контакт с людьми вытекает из самого понятия процесса управления. Менеджеры не всегда могут приятельствовать со своими прямыми подчиненными, но они могут – и обязаны – держать открытыми свои каналы связи. Ну да, вы уже слышали об этом, но что именно имеется в виду? А то, что вам нужны люди в коллективе, способные говорить правду, даже если эта правда будет для вас неприятна. Вот несколько способов добиться этого.
Не соглашайтесь на «милые беседы». Одно из искусств офисной политики – умение говорить боссу именно то, что он хочет услышать. Стремление угодить – естественное человеческое свойство, но оно плохо сказывается на руководстве бизнесом. Не говоря правду или пытаясь скрывать ее, вы проявляете не только неискренность, но и неуважение. Такие поступки говорят о том, что вы не доверяете своему боссу – возможно, потому, что он не заслуживает доверия. Единственно возможным способом вести разговор является полная откровенность. Если вам говорят только хорошее, будьте начеку и постарайтесь рассмотреть подтекст того, что вам сообщают. Хорошие и не очень хорошие новости должны уравновешивать друг друга.
Посещайте людей на их рабочих местах. Сотрудники привыкли приходить к вам в кабинет. Почему бы и вам не зайти к ним? Один из руководителей, с которым мне довелось работать, обычно проводил совещания с персоналом прямо в цеху, даже в самые жаркие летние дни. Он хотел быть вместе со своими работниками и своим присутствием показывал, что он – командный игрок. Кроме того, это была возможность увидеть, что на самом деле происходит на производстве.
Бывайте на людях. Стэнли Бинг, один из наиболее откровенных публицистов журнала Fortune, как-то писал о знакомых генеральных директорах компаний, которые никогда не выходили за порог кабинета на протяжении всего периода руководства. Бинг относил это на счет сознательного высокомерия и дистанцирования от окружающих. Думаю, что с этим согласятся многие из тех, кому доводилось работать в больших организациях. Намного приятнее встречать своих руководителей в столовой для персонала, офисных коридорах или на корпоративных мероприятиях.
Рассказывайте истории. Контакту с людьми очень помогают истории. Рассказы о разных интересных вещах. Особенно удачные сюжеты касаются работы и преодоления трудностей, которые в ней случаются. Тема упорства находит отклик в организациях. Работа не всегда идет легко, а людям свойственно ошибаться. Случаются и неудачи. Делясь с людьми рассказами о том, как вам или другим людям удавалось успешно пройти сквозь самые трудные периоды, вы тем самым подчеркиваете важность упорства в достижении целей.
Доверие к себе
В некоторых случаях лучшим советчиком высшего руководителя является он сам. Ведь он достиг этого положения, годами развивая способности и навыки, которые сделали возможным его назначение на эту должность. И лучшим подспорьем может стать его инстинктивное понимание проблемы. Руководители, открытые для общения, уверенно держат руку на пульсе организации. Лидер, находящийся в контакте со своими людьми, всегда знает, что происходит. Он понимает, когда можно самому подключиться к решению проблемы, а когда – пустить в ход орудия главного калибра. Есть и еще один плюс. Сотрудники организации уважают его и доверяют ему. Это доверие пригодится руководителю для уверенного управления в трудные времена и для того, чтобы разделить успех со своими людьми в период процветания. Необходимо не просто быть на одной волне со своей организацией; надо увидеть в этом свою повседневную обязанность.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
