Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой – Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый анализ рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM[72] системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был “слизан” с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи) были потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбросив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим приток новых абонентов. Так появилось еще одно направление бизнеса[73].
Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была реклама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффективности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно.
Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл рассылку “Как увеличить продажи на 20 %”, где, кроме обычных инструментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000 рублей с продаж. Правильно настроенная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать дополнительные продукты (видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и консалтингу, вебинары и др.) “под спрос”, а не под наше предположение о том, что нужно потребителям. Так в 2009 году появилось третье направление – бизнес-консалтинг B2B Basis.
В последний год наш фокус – выпуск продуктов “под спрос”. Наиболее яркий успех – выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 семинаров “Бизнес на прокачку” для тех подписчиков, которые хотели получать систематизированную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транспорте. За первые два дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника.
Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также позволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат»[74].
2.3. Миссия
Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев – бесполезного на практике.
Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдохновляете их на то, чтобы работать лучше, порой – даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематериальной мотивации. А здесь рассмотрим, как создавать миссию.
Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хотят слышать про миссию – они работают «тупо за зарплату» [75] . Впрочем, для меня всегда вопрос – это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. Например, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т. д., которые болели душой за свое дело.
Также миссия важна для клиентов и партнеров компании. Если вы занимаетесь хорошим делом и провозглашаете это в своей миссии, с вами будут охотнее работать.
В наше время многие фирмы, зная об этом, миссию себе написали. Однако очень часто ее делают формально, без души. Руководители организации пытаются казаться хорошими, а не быть таковыми на самом деле. Конечно, это чувствуют и клиенты, и сотрудники, и партнеры. Раздражает страшно!
Так, например, в стенах офиса ныне несуществующей компании «Инком-Авто» в 2007 году висело множество красивых лозунгов, взятых из миссии компании. Там говорилось о том, как для них важны клиенты и так далее. Но было достаточно несколько минут пообщаться с продавцом, чтобы понять, что клиент для них просто «источник бабла» и его интересы их мало волнуют.
Чтобы миссия действительно работала, в ней надо выразить саму суть того, ради чего вы занимаетесь этим бизнесом, его душу. Очевидно, что вы зарабатываете деньги. Но это само собой разумеется: деньги – основа коммерческой деятельности. Но что, кроме них? Если бы дело было только в деньгах, вы что – торговали бы наркотиками или оружием?
Так что в первую очередь миссия нужна именно вам – собственнику бизнеса. Ответьте себе на вопрос: «Почему бы вы продолжили заниматься данным делом, если бы у вас уже было достаточно денег для хорошей жизни на долгие годы?» И если ответа у вас нет, может быть, вам стоит заняться чем-то еще?..
Большинство знакомых мне владельцев любят свое дело, гордятся им и занимаются отнюдь не только ради денег.
Пример 28. Виталий Блинов, владелец строительной компании «Проф-интер»: «Считаю, что бизнес исключительно ради заработка – это начальный уровень, и бизнес такой – временный. Более важно – самореализация, творческое самовыражение, придание смысла своему присутствию на Земле».
Пример 29. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я точно знаю, что в России мы по качеству лучше всех конкурентов. Попробовав наши услуги, клиенты переходят к нам и остаются навсегда. Порой мы вытаскиваем проекты, которые конкуренты почти завалили, а времени до масштабного мероприятия осталось меньше недели.
А деньги? Они, конечно, есть, но меня не сильно мотивируют: сам я живу довольно скромно[76]. Недавно решил учредить благотворительный фонд в помощь детям. Мы же живем не только ради себя. А бизнес – это просто инструмент…»
Грамотная миссия должна содержать ответы на следующие вопросы:
Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
