Таблица 1.9
Ключевые показатели для должности категорийного менеджера могут быть следующими:
✓ выполнение плана по обороту категории (%);
✓ выполнение плана по маржинальной прибыли категории (%);
✓ соблюдение нормативов товарного запаса категории (%);
✓ доля неликвидного и низкооборачиваемого товара (%);
✓ повышение доли товаров, закупленных на условиях товарного кредита (%);
✓ соблюдение нормативов оборачиваемости товарных запасов (%);
✓ взнос поставщика за размещение на полке (сумма);
✓ бюджеты поставщика по продвижению товара (сумма);
✓ положительные результаты (увеличение продаж, повышение лояльности покупателей и т. п.) проведения маркетинговых мероприятий (рейтинги и опросы, составление оценочных листов до и после мероприятий);
✓ новые позиции в ассортименте (%);
✓ поддержание уровня торговой наценки (% выполнения норматива или % наценки);
✓ количество позиций OOS (out-of-stock) из ассортиментного минимума (%);
✓ количество закрытых рекламаций (%);
✓ заявки на отсутствующий товар (да/нет);
✓ наличие эксклюзивных позиций в ассортименте (%);
✓ соблюдение бюджета закупок (сумма превышения);
✓ выполнение плана по экономии затрат на закупку и хранение товара (сумма превышения / экономии).
Как видим, показателей для оценки более чем достаточно. Однако выбрать необходимо, во-первых, только актуальные для развития компании, во-вторых, выбрать надо 3–5 показателей, чтобы не усложнять систему мотивации.
Плюсы такой системы в том, что руководство может влиять на любой параметр работы сотрудников (не только категорийных менеджеров). Например, перед компанией стоит задача борьбы с неликвидами – это означает, что параметр «количество неликвидного, просроченного товара» должен быть включен в систему мотивации и категорийного менеджера, и директора магазина как один из ключевых.
Важно: мы рекомендуем в систему мотивации обязательно вводить параметры по прибыли и по обороту одновременно (помимо других критериев, например оборачиваемости и неликвидов). Почему это важно? Потому что категорийный менеджер отвечает и за оборот, и за прибыль по своим категориям. Если «привязать» систему мотивации только к обороту, то сотрудник будет вводить в ассортимент преимущественно высокооборачиваемые товары – в ущерб прибыльным. И наоборот, если он будет отвечать только за прибыль, то в ассортименте появится перекос в сторону дорогих высоко-маржинальных товаров, а товарам с малой (или вовсе нулевой) наценкой внимания уделяться не будет. Так уж человек устроен – он уделяет особое внимание именно тому, за что получает реальные деньги.
Схема материального стимулирования категорийного менеджера
Ключевые показатели эффективности могут различаться в зависимости от категории товара и должны устанавливаться индивидуально для каждого категорийного менеджера в конкретном магазине.
Важно отметить, что фиксированная часть должна быть одинакова для всех менеджеров на данной должности и процент фиксированной части должен быть невысоким – 30–40 % от заработной платы (в отличие, например, от сотрудника, осуществляющего выкладку товара в торговом зале, который может получать 80 % фиксированной части и 20 % переменной премиальной части). Основная нагрузка ложится именно на ключевые показатели эффективности работы, значение которых, в свою очередь, подвергается корректировке с помощью системы поправочных коэффициентов.
При этой схеме заработная плата рассчитывается по формуле
ЗП = Ф + П × (К1 × К2 × … × Кn),
где значения величин могут быть выбраны из табл. 1.10.
Таблица 1.10
Пояснения к табл. 1.10: а) Каждая компания решает для себя, что считать «нормальным» выполнением плана – 100 % или 95 %. Коэффициент «1» ставится за выполнение плана – кто-то считает, что это показатель не менее 100 %, кто-то считает допустимым интервал 95 %-110 %, и так далее. Чем крупнее компания, тем жестче оцениваются все показатели.
б) Понижающий коэффициент при таком превышении плана нужен для того, что бы не было сознательного занижения планов в случае, если планирование идет снизу вверх с согласованием. Если планирование идет от руководства, или еще нет устойчивых продаж (например, только ввели категорию в ассортимент) то понижающий коэффициент здесь нельзя использовать.
в) Процент неликвидов, равно как и все другие показатели каждая компания должна выбрать для себя самостоятельно. В данной таблице все цифры приведены как ориентировочные.
Пример расчета. За основу взяты три варианта расчета, зависящие от выполнения или невыполнения категорийным менеджером ключевых показателей. Во всех случаях оклад одинаковый и переменная часть также одинаковая. Но в зависимости от достижения плановых задач меняется поправочный коэффициент, что и отражается в конечном расчете заработной платы (табл. 1.11).
Таблица 1.11
Некоторые вопросы организации работы категорийного менеджера
Первый вопрос: нужны ли категорийщику подчиненные (например, закупщики) или лучше взять в штат больше категорийных менеджеров? Как организовать взаимодействие категорийного менеджера и закупок?
