Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
HSBC согласилась сохранить все высшее управляющее звено банка, и эта уступка крайне затруднила реформы. В какой-то момент HSBC потеряла почти треть от потраченных на банк средств, и Сандберг поручил одному из международных менеджеров, Кейту Уитсону, выправить положение. Уитсон упорядочил менеджмент, навел порядок в отделениях и внедрил новые, удобные для клиентов, виды обслуживания. К 1994 г. Midland вновь стал прибыльным.
После заключенного в 1984 г. соглашения о последующей передаче Гонконга Китаю Сандберг решил усилить присутствие HSBC в Великобритании: приобрел ряд фирм, занимавшихся ценными бумагами, и небольших банков. Кроме того, он открыл новые операционные отделения в Пекине и Гуанчжоу, приобрел банк в Малайзии и добавил несколько европейских филиалов. К 1987 г. HSBC выкупила оставшиеся 49 % акций Marine Midland и тем самым удвоила свои активы в США. Однако прибыль этот банк начал приносить только в 1994 г.
Возобновление роста: в 1992–1993 гг. Первес принимает правильное серьезное решение – приобретает и интегрирует британский Midland Bank
В 1992 г. при преемнике Сандберга, Уильяме Первесе, HSBC приобрела Midland Bank (не имевший никакого отношения к Marine Midland). Помня уроки американского приобретения, Первес немедленно назначил в Midland менеджеров из HSBC под началом Джона Бонда. Эта покупка резко повысила степень присутствия HSBC в Европе, удвоила европейские активы группы и ускорила ее превращение в глобального поставщика финансовых услуг.
Первес сделал и другие приобретения – в том числе банки в Аргентине, Бразилии и Мексике. В США HSBC внедрилась в сектор банковского обслуживания частных лиц, купив Republic Bank и Safra Holdings.
Наведение порядка: в 1993–1996 гг. Первес совершает верный большой шаг – создает направления бизнеса с целью реформирования организации и повышения эффективности
В преддверии передачи Гонконга Китаю HSBC в 1991 г. преобразовалась в холдинг, а через два года перевела штаб-квартиру из Гонконга в Лондон. Ее филиалы, однако, сохранили независимость и сами формировали свой баланс, а центральное руководство давало им общие указания и помогало в части стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, юридических консультаций, административных вопросов, финансового планирования и контроля.
Понимая, что HSBC исчерпала лимиты децентрализации, Первес решил преобразовать банк в матричную структуру. В дополнение к организации по странам он ввел деление по клиентским группам, или направлениям бизнеса2. Эти группы получили следующие названия: «Обслуживание корпоративных клиентов, инвестиционные операции и рынки», «Индивидуальные финансовые услуги», «Обслуживание частных лиц» и «Коммерческие и торговые операции». Чтобы упростить принятие решений в рамках матрицы, руководители клиентских групп нередко занимали и посты региональных руководителей.
Наведение порядка: в 1996–2000 гг. Бонд осуществляет правильный крупный маневр – реформирует организацию, делая акцент на управлении, ориентированном на стоимость и повышая тем самым финансовую эффективность
В 1993 г. первым главным исполнительным директором HSBC при Первесе стал Джон Бонд, успешно преобразовавший Midland Bank. Через три года он сменил Первеса на посту председателя правления и назначил главным исполнительным директором Кейта Уитсона – человека, наладившего работу Marine Midland.
У Бонда были амбициозные планы. Он желал сделать HSBC самым прибыльным банком в своей категории, обойти Citigroup ко времени переезда в новую лондонскую штаб-квартиру, удвоить доходность для акционеров к 2003 г. и добиться выравнивания доходов банка в развитых и развивающихся странах.
Однако финансовое сообщество не разделяло оптимизма Бонда и скептически оценивало возможности банка в плане полной реализации его возможностей в качестве глобальной финансовой группы. В конце 1990-х годов подавляющая часть доходов компании поступала из Гонконга и Великобритании – зрелых рынков с низким потенциалом роста. Кроме того, 95 % прибыли группы давали пять экономик, и только 1 % – Индия и Латинская Америка, хотя почти половина активов группы размещалась в развивающихся странах, что делало ее уязвимой к кризисам в этих регионах.
Бонд ввел стратегию «управления, ориентированное на стоимость», направленную на более высокую доходность капитала, ввел показатели, направленные на более строгий контроль затрат, эффективное использование капитала и доходность активов.
Он решил сконцентрироваться на управлении активами и обслуживании частных лиц, поскольку это требовало меньше затрат. За два года фонды под управлением HSBC выросли с 75 млрд дол. почти до 270 млрд.
Неудачная попытка возобновить рост: в 2000–2003 гг. Бонд принимает серьезное ошибочное решение – приобретает банк Credit Commercial de France и компанию потребительского кредитования Household, не обращая внимания на их недостатки
В 2000 г. HSBC приобрела Credit Commercial de France (CCF), имевший 30 тысяч клиентов и занимавший 10 % французского рынка обслуживания частных лиц, а также Republic National Bank of New York, клиентами которого были 30 тысяч состоятельных частных лиц из Швейцарии, Франции, Люксембурга, острова Гернси, Гибралтара и Монако. Эти приобретения сделали HSBC одним из главных игроков в сфере обслуживания частных лиц и значительно укрепили позиции банка в зоне евро.
В 2001 г. HSBC приобрела у Barclays Bank бизнес по управлению фондами в Греции.
Но не все перечисленные шаги были разумными. Приобретение CCF подверглось критике, поскольку не соответствовало традиционной для банка практике выкупа проблемных компаний. HSBC заплатила за CCF в 2,5 раза больше по балансовой стоимости и оставила на месте прежнее руководство.
К концу 2001 г. HSBC потратила на приобретения и организацию новых предприятий свыше 21 млрд дол., а с января 2002 г. по октябрь 2003-го осуществила еще 27 приобретений. Это были более традиционные покупки слабых банков, в частности в Турции, Мексике и Шанхае.
В марте 2003 г. HSBC расширила операции за счет потребительского кредитования – приобрела зарегистрированную в США Household International (ныне HSBC Finance). Приобретение стоимостью 14 млрд дол. способствовало превращению HSBC в одну из крупнейших мировых финансовых организаций. Доступ на огромный рынок розничного кредитования HSBC немедленно открыли 98 млрд дол. активов и 53 млн клиентов Household. В результате группа могла планировать поступления 30 % доходов (до вычета налогов) из Северной Америки, 32 % из Европы и 37 % из Азии3. Такой расклад отражал амбициозное желание Бонда сделать HSBC «местным банком всего мира».
Однако маневр оказался не самым разумным. Household оказалась весьма рискованным приобретением; деятельность компании постоянно проверялась в связи с обвинениями в грабительской кредитной политике, и ее покупка утроила расходы HSBC на плохие или сомнительные долги. Эксперты сомневались, что у HSBC достаточно опыта для достижения успеха на рынке субстандартных кредитов. Группа отвечала, что именно поэтому и купила Household – не только для расширения своего присутствия в США, но и для доступа к статистическим моделям кредитных рисков, разработанным 150 докторами наук – сотрудниками приобретенной компании. Поскольку HSBC сама не вела подобных операций и не имела менеджеров высшего звена, обладающими опытом работы с кредитными рисками, почти все руководители Household остались на своих местах.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
