Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Нельзя сказать, что японские системы не работают. Скорее американские промышленники поняли, что некоторые из этих систем, несмотря на эффективность в японских компаниях, в их фирмах не дали результатов»{26}.
Я могу привести массу примеров недостаточно продуманного принятия решений, когда компании совершают поглощения в новых для себя отраслях, чтобы повысить общие прибыли и укрепить слабоватый менеджмент в основном бизнесе. (Электротехническая корпорация Westinghouse, например, покупала компании, занимавшиеся мебельным бизнесом.) Одной из наиболее распространенных ошибок было и остается поглощение страховых компаний и других финансовых организаций.
В январе 1994 г. в заявлении о сокращении 3400 сотрудников новый, нанятый со стороны генеральный директор Westinghouse Майкл Джордан сказал, что основная доля долгов корпорации объясняется недостаточно продуманными вложениями в сферу финансовых услуг{27}. Конечно, легко давать оценку прошлым событиям, но все же слишком много поглощений происходит просто из желания руководителя увеличить размеры компании, что и служит главной причиной ошибочных решений.
На мой взгляд, руководитель компании, основанной на лидерстве, принимает более осмысленные решения, нежели глава организации с административно-командной моделью управления. Это объясняется тем, что сотрудники лидерской компании, зная об умении лидера слушать и принимать другие точки зрения, не будут бояться высказаться. Таким образом, у лидера есть весь спектр сведений и мнений, которые необходимы для здравой оценки ситуации.
Я также уверен, что команда лидеров, первых среди равных в компании с лидерской моделью управления, принимает решения стабильно более высокого качества, поскольку в этот процесс будут вовлечены многие руководители и рядовые сотрудники. Разнообразие суждений позволит определить, какие дополнительные сведения и информация необходимы, а также с кем, помимо непосредственных подчиненных, стóит посоветоваться.
Здравомыслящие и рассудительные сотрудники, правомерность мнений которых часто подтверждается реальными событиями, бесценны для компании. В McKinsey был партнер, который, как мне кажется, мог бы найти себя в любом деле, поскольку обладал замечательным качеством. Это Эверетт Смит – один из первых наших партнеров. В качестве управляющего партнера я часто выступал с важными предложениями, а Эверетт их категорически отвергал, пока мы не вносили необходимые изменения.
Вначале меня это раздражало, но потом я понял, что суждения Эверетта практически всегда были безошибочными и опирались как на достоверные факты, так и на интуицию. Затем я обнаружил, что и другие партнеры признают правильность его выводов. В результате я стал высоко ценить его мнение, особенно когда речь шла о важных вопросах.
Так, например, долго размышляя о том, как превратить McKinsey в международную компанию, к началу 1950-х гг. я решил, что наконец пришло время серьезно подойти к вопросу о выходе компании на международный уровень. После тщательного изучения партнеры благосклонно приняли это предложение, но Эверетт выступил против главным образом потому, что это было рискованно и еще много возможностей оставалось в США.
Я сразу решил – Эверетта нужно переубедить. В соответствии с нашими принципами, для того чтобы открыть новые офисы, нужно было уговорить партнеров и консультантов, а также их семьи переехать, на этот раз – за границу. Я чувствовал, что большинство сотрудников на это не пойдет, если не будет принято единогласное решение. Необходимо было согласие Эверетта.
Но Эверетт был настойчив; он описывал сложности, с которыми нам придется столкнуться, и с его соображениями приходилось считаться. Мы согласились с тем, что в других странах должны следовать той же стратегии, что и в США, обслуживать клиентов того же уровня и брать на работу консультантов, имеющих тот же уровень подготовки, что и в США. Наконец, Эверетт потребовал не открывать в Европе офис до тех пор, пока мы не найдем там крупного клиента. Все согласились, но мне показалось, что таким образом мы все затянем.
К нашему удивлению, всего несколько месяцев спустя компания Royal Dutch/Shell решила воспользоваться услугами американской консалтинговой фирмы при условии, что фирма для подтверждения своей эффективности займется сначала проектом для крупнейшей дочерней компании Shell, находящейся в Венесуэле. Конечно, мы согласились и выполнили проект успешно. Все, кого я просил, согласились работать за границей по меньшей мере несколько лет; один из тех, кто уехал на два года, остался на своем месте до пенсии.
Нам сопутствовала удача, но трудно предположить, чтó могло бы произойти, не прими мы во внимание требования Эверетта. (Когда он уходил на пенсию, я снова напомнил ему, сколь многим обязана фирма его рассудительности.)
Любая компания может улучшить качество принимаемых решений, если лидерами станут здравомыслящие люди. Более того, в компании, основанной на лидерстве, сотрудники могут открыто высказывать свои мнения, что чрезвычайно важно для принятия правильного решения.
Широта взглядов. В словаре это свойство определяется как «терпимость к иным взглядам» и «способность мириться с некоторыми отклонениями от обычного поведения». Безусловно, эта характеристика тесно связана с восприимчивостью к новым идеям, адаптивностью и гибкостью. В то же время она предполагает умение не беспокоиться по мелочам, способность не обращать внимания на несущественные ошибки и легкость в общении. Считается, что лидерам, так или иначе, свойственна широта взглядов и терпимость.
На рабочем месте не менее, чем где-либо еще, уместно чувства юмора. Это качество сложно назвать навыком, но оно может сослужить хорошую службу. Руководитель с чувством юмора, несомненно, лучше ладит с людьми. Вот почему нужно ценить в себе чувство юмора, постоянно оттачивать его.
Гибкость и адаптивность. Гибкость и умение приспособиться тесно связаны с умением слушать и воспринимать чужую точку зрения. Генеральный директор и другие руководители таким образом демонстрируют готовность к обсуждению преобразований и свое желание их внедрять, если целесообразность изменений признает большинство.
Когда конкурентная ситуация требует преобразований, компания, основанная на лидерстве, – по моему твердому убеждению – будет к ним готова в большей мере. Все ее руководители, начиная с генерального директора, будут открыты к новому и готовы постоянно совершенствовать различные аспекты деятельности компании. Действуя таким образом, они научатся быстро улавливать необходимость преобразований, инициировать изменения и адаптироваться к ним.
Способность принимать качественные и своевременные решения. Способность директора иерархичной компании принимать продуманные, качественные решения во многом зависит от его личной способности мыслить и умения прислушиваться к советам других. В компании, основанной на лидерстве, единолично принятых решений меньше. Большинство предлагаемых решений будут оценены другими – будь то по просьбе генерального директора или по инициативе других людей. Таким образом, в лидерской компании качество принимаемых решений в целом будет выше, поскольку сотрудники имеют возможность высказать свое мнение и не соглашаться с предложенным решением.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
