Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 34
Моторный резонанс – термин, который нейропсихологи используют для описания увлекательного феномена. Когда вы наблюдаете, как другой человек делает что-то – произносит речь, готовит еду, танцует джигу, – у вас активируется такая же нейронная схема: как будто это вы говорили, готовили пищу или танцевали. Моторный резонанс заставляет вас понимать действия других и их мотивы. Сильные люди демонстрируют значительно меньший моторный резонанс, чем более слабые[63]. Это невероятная, утонченная архитектура мозга, которая эволюционировала, чтобы дать нам уникальный доступ к мыслям и чувствам наших собратьев, когда мы просто сидим рядом и ничего не делаем. В этом и проявляется когнитивный скряга.
Но самая большая проблема в том, что власть имущие не просто полагают, что они лучше вас, они не думают о вас вообще. Власть сделает то же самое и с вами, даже если вы почувствуете себя сильным и могущественным на мгновение, например во время эксперимента. Когда богатые и сильные ведут себя неэтично, большинство полагает, что такими их сделали стремление к власти и риск. Исследования Галинского, Пиффа и других подтверждают, что сама власть становится движущей силой. Даже тот, кто недавно почувствовал себя влиятельным, будет делать те же ошибки, что и тот, кому власть дана с рождения.
Помните, что власть, как правило, ассоциируется с превосходной производительностью? Но бывают и исключения. Сильные люди часто перегружены обязанностями и не могут всему уделить внимание. Они должны обозначить приоритеты. Влиятельные люди в целом экономят свои усилия, когда они чувствуют, что задача их недостойна и ее могут решить подчиненные. Такой вывод влияет на производительность. В исследовании Галинского участники получали скучные, рутинные задачи, например заполнение таблиц умножения. Наделенные властью выполняли эти задания хуже остальных участников. Они не считали, что лидер должен это делать.
Такое высокомерное, как может показаться, поведение имеет некоторый смысл. Сильные люди решают задачу более энергично и интенсивно, но их ресурсы небезграничны. Лидеры должны быть разборчивыми, мотивированными тактиками. Поэтому они часто экономят энергию для других дел, а не тратят ее на получение точного впечатление о вас.
Насколько сильным вы себя видите?
Сильные люди часто полагаются на когнитивного скрягу, чтобы сэкономить усилия. Ученые не пришли к точному пониманию, почему так происходит. Некоторые утверждают, что это связано с когнитивной нагрузкой: сильные хотят сохранить умственные ресурсы для действительно важного. Некоторые говорят, что подобное поведение – скорее случайное следствие самофокусировки, которую склонна создавать власть. Другие исследователи предполагают, что сильные во многом бессознательно удерживают психологическую дистанцию от слабых и обращают на них меньше внимания.
Все эти факторы дают понимание, как работают линзы силы. Влиятельные люди чувствуют, что им не нужно знать нюансы о вас, если вы не обладаете властью. Как следствие, тенденция фазы 1 придерживаться каких-либо предположений о вас усиливается. Сильных людей воспринимают также через призму стереотипов[64].
Власть заставляет человека опираться на стереотипную информацию при выборе кандидатов на работу или распределении ресурсов. Оценщик будет особенно подвержен негативным стереотипам об объекте (женщины слишком эмоциональные, плохо разбираются в математике и др.), при этом не иметь ни малейшего представления о предвзятости своего мнения[65]. Даже женщина-интервьюер или руководитель будет бессознательно использовать негативные стереотипы о представительницах своего пола. Одно из самых интересных и шокирующих открытий последних двадцати лет в социальной психологии: люди действуют под влиянием стереотипов, даже если отрицают их.
В состоянии угрозы сильные люди еще более подвержены стереотипам относительно подчиненных. В результате множества исследований установлено: «лидеры» подконтрольной группы уделяли особое внимание негативной стереотипной информации о других членах своей команды, но только тогда, когда были выбраны случайным образом. Если они чувствовали, что обрели власть благодаря своим социальным навыкам и профпригодности, предвзятость исчезала[66]. Предполагается, что лидеры используют негативные стереотипы стратегически, чтобы укрепить право на власть.
Но сильные не всегда менее восприимчивы. Есть обстоятельства, когда влияние приводит к улучшенному, более точному восприятию. И в этом кроется ключ к правильному использованию линз силы.
Исследования психологов Дженнифер Овербек и Бернадетт Парк показали, что сильные не воспринимают все одинаково, они более гибкие, используют свое внимание как стратегический ресурс. Если у них есть цель собрать индивидуальную информацию о человеке, чтобы сформировать более точное представление о нем, сильные люди делают это эффективнее.
В одном из исследований Овербек и Парк предложили участникам роль руководителя в издательстве. Они должны были управлять пятью работающими удаленно корректорами (тоже участниками эксперимента), которые отчитывались перед руководителем о своем прогрессе, количестве и характере ошибок и проблемах. У каждого корректора был профиль личности. «Джо» описывался как добродушный и дружелюбный, «Салли» – умная и работоспособная и так далее. У «руководителей» была одна из двух целей.
Цель 1: добиться от сотрудников вовлеченности
Вам нужно создать атмосферу, в которой сотрудники чувствуют себя хорошо и ощущают принадлежность к организации.
Это помогает работать с большим энтузиазмом и мотивацией, добиваться общекомандных целей. В правильной среде задачи решаются с гораздо меньшими усилиями и трудностями. Сотрудники будут добросовестно выполнять работу. Используйте любые доступные средства, чтобы их мотивировать, в том числе советы, обратную связь и денежное вознаграждение.
Цель 2: добиться от сотрудников продуктивности и эффективности
Добейтесь от сотрудников повышения производительности труда к концу рабочей сессии. Для эффективной удаленной работы важно, чтобы люди выполняли задачи максимально продуктивно. Мы должны понять, можем ли обеспечивать необходимый уровень производительности. Мы не хотим, чтобы сотрудники саботировали цели компании и, например, смотрели телевизор, когда они должны работать. Используйте любые средства для достижения этой цели, в том числе все советы, обратную связь, денежное вознаграждение[67].
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 34
