Книга Технология достижений. Турбокоучинг по Брайану Трейси - Брайан Трейси

Теорию сравнительных преимуществ Рикардо с тем же успехом можно использовать и в управлении бизнесом. Если вы тратите ресурсы своего предприятия (деньги, время и усилия ваших сотрудников, производственные фонды, интеллектуальный капитал и т. п.) на выполнение работ, в которых сравнительным преимуществом обладает другая компания, то тем самым неизбежно несете издержки упущенных возможностей. В ряде случаев эти издержки могут оказаться весьма и весьма значительными.

Слишком часто, пытаясь «быть лучшими из лучших», мы попадаем в ловушку стремления достичь «абсолютного преимущества». Это понятие ввел в обиход Адам Смит. В частности, он рекомендовал сосредоточить усилия на тех операциях, которые данный работник или предприятие способны выполнять лучше, чем кто бы то ни было. На первый взгляд, этот подход вполне разумен. Однако теория Рикардо гласит: направляйте собственные ресурсы на производство лишь тех товаров, которые обеспечивают вам сравнительное преимущество. Все остальные функции перепоручайте другим (в том числе на основе аутсорсинга).

Рассмотрим пример с одним из наших клиентов, посещавших занятия по коучингу. Вкратце опишем ситуацию на тот момент. Итак, этот человек – владелец процветающей компании, которая специализируется на надежных инвестициях средств состоятельных пожилых людей. В фирме работают восемь инвестиционных консультантов и несколько административно-технических работников. Маркетинговая стратегия компании весьма специфична. В частности, предусматривается регулярная целевая рассылка по почте рекламных материалов, содержащих предложение посетить семинары по вопросам инвестирования. Семинары ведут финансовые консультанты; заинтересовавшихся слушателей просят заполнить анкету-заявление на проведение индивидуальной оценки, затем с каждым потенциальным клиентом начинают работать, анализируют его потребности и возможности, а в итоге приходят с ним к соглашению об инвестировании принадлежащих ему средств в те или иные продукты компании. Все финансовые консультанты являются превосходными специалистами в области проведения презентаций и оформления сделок.

После того как наш клиент изучил теорию сравнительных преимуществ Рикардо, он решил поставить эксперимент. В частности, подыскал стороннюю организацию, специализировавшуюся на проведении семинаров. Хотя его собственная команда сотрудников была лучше, он пришел к выводу, что их рабочее время эффективнее всего используется, когда они непосредственно взаимодействуют с потенциальными клиентами, подготавливая и оформляя сделку. Поэтому наш руководитель решил половину семинаров передать сторонней фирме на основе аутсорсинга и посмотреть, что из этого выйдет. В итоге количество потенциальных клиентов, привлеченных в ходе аутсорсинговых семинаров, снизилось по сравнению с прежними показателями. Однако, как и следовало ожидать, совокупная прибыль компании возросла за счет того, что ее собственные финансовые консультанты стали уделять больше времени наиболее продуктивной для них деятельности – презентации продуктов компании и заключению сделок. Вскоре, к своему величайшему удовольствию, наш герой на практике убедился в действенности теории Рикардо и окончательно сосредоточил самые ценные ресурсы своей компании (рабочее время и труд финансовых консультантов) на выполнении наиболее «прибыльной» функции – грамотной продаже продуктов компании соответствующим клиентам.

Для полной ясности рассмотрим пример с другим нашим слушателем – владельцем фирмы по производству сложного оборудования для медицинской диагностики. К тому времени, когда этот человек пришел к нам на курсы коучинга, он успешно завершил вертикальную интеграцию своей компании, после чего она могла самостоятельно производить многие компоненты конечного продукта со значительно меньшими затратами, чем в случае их покупки на стороне. Изучив теорию сравнительных преимуществ Рикардо, наш клиент пришел к следующему выводу: выгоднее перераспределить ресурсы таким образом, чтобы полностью сосредоточить их на производстве и сбыте высокорентабельного диагностического оборудования, приобретая необходимые компоненты у стороннего поставщика. В этом случае, хотя эти компоненты обошлись бы ему несколько дороже, в целом производительность и рентабельность бизнеса могли бы возрасти. Вот вам классический пример того, когда использовать сравнительные преимущества выгоднее, чем абсолютные.

Тщательно проанализируйте все аспекты работы вашего предприятия. Какие из предлагаемых вами продуктов и услуг обеспечивают максимальную прибыль? Выяснили? Вот они-то и служат основой вашего сравнительного преимущества на рынке.

Задайте себе тот же самый вопрос в отношении внутренних бизнес-процессов предприятия. Есть ли возможность повысить производительность и рентабельность его работы за счет концентрации усилий на определенных направлениях деятельности, передав все прочие функции сторонним организациям?