Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 21
– Кажется, нет, – призналась Дебби.
– На доверии, – сказал Джефф.
– Доверии? – Дебби не видела никакой связи между доверием и буквой А. – Доверие начинается не на «А», – возразила она.
– Вы правы. Но тем не менее, как руководитель вы должны обязательно заручиться доверием своих подчиненных. Если они вам не доверяют, вы никогда не станете великим лидером.
– Довольно серьезное заявление. Получается, я никогда ничего не достигну как руководитель без доверия своей команды?
– Нет, – сказал Джефф. – Это значит только, что группа, которой вы руководите, никогда не раскроет свой потенциал полностью, если не доверяет вам.
Нужно заслужить доверие своих сотрудников. Без этого вам не стать великим лидером.
– Хорошо – но какое отношение это имеет к «А»?
– «А» означает Активировать ценности, приводить их в действие, – Джефф подошел к доске и написал:
Смотреть в будущее
Ловить сотрудников и развивать их
Упорно совершенствоваться
Гордиться результатами и отношениями с людьми
Активировать ценности
– Я совсем запуталась, – сказала Дебби. – Пожалуйста, объясните.
– С радостью. – Джефф продолжил: – Истинное лидерство основывается на доверии. Есть множество способов его завоевать. Один из них – всегда действовать согласно ценностям, которые провозглашаешь. Если я говорю, что клиенты – важнее всего, то я должен и вести себя соответственно. Если я покажу своим поведением, что мне начихать на клиентов, у людей будет повод усомниться в моей искренности. И в итоге они не станут мне доверять – а значит, не пойдут за мной.
– Хорошо, – проговорила Дебби. – Кажется, я поняла, что значит Активировать ценности. Следующий вопрос – какие ценности? Те, о которых вы писали в годовом отчете?
– И да, и нет. Я надеюсь, что все руководители в нашей компании поведают о наших ценностях своим подчиненным и включат их в общую стратегию своего руководства. Великие лидеры всегда это делают – устанавливают, формулируют, моделируют и проводят в жизнь основополагающие ценности.
– А почему тогда вы сказали «и нет»? – спросила Дебби.
– Так или иначе все руководители в нашей компании Активируют ценности, и то же относится ко всем пунктам модели СЛУГА. Чтобы лидер действовал успешно, он должен активировать принципы своей организации. Так что если вы возглавляете общественную работу в школе, где учится ваш ребенок, или, скажем, в вашей церкви, вы должны действовать по принципам именно этих организаций. Власть заключается в доверии и надежности, которые вы выстраиваете своим поведением, а не в выхолощенном наборе ценностей, которые считаются «правильными».
– Звучит вполне логично. Насколько я поняла, мои слова не должны расходиться с делом, если я хочу заручиться доверием подчиненных.
– Да. К сожалению, большинство руководителей не придают этому значения, – улыбнулся Джефф. – Если вы не Активируете ценности, вы упустите шанс привести в порядок культуру компании и очень сильно навредите своей репутации.
– Кажется, я поняла, – предположила Дебби.
– Отлично! Можете привести пример? – спросил Джефф.
– Попробую. Возьмем одну из наших ценностей – служить другим людям. Предположим, я не нашла времени выслушать кого-то в группе. Таким образом, я не привела в действие этот принцип и на поверку оказалась лидером, думающим только о себе. Если я буду поступать так постоянно, в моей правдивости усомнятся, и люди перестанут доверять моему лидерству.
Джефф одобрительно кивнул.
– Люди идут за лидерами, которым доверяют. Если вы Активируете ценнности, вы создадите доверие, необходимое для эффективного руководства.
– Спасибо! Я обязательно подумаю о том, как жить в согласии с ценностями. Какое домашнее задание вы мне дадите на этот раз?
– Я хочу, чтобы вы ответили на несколько вопросов. Готовы записывать?
Дебби кивнула в знак согласия. Джефф начал диктовать:
• Как можно с большим успехом интегрировать ценности нашей организации в работу вашей команды?
• Каким образом вы могли бы объяснить наши основополагающие ценности подчиненным в течение ближайшего месяца?
• Как можно изменить ваше поведение, чтобы больше соответствовать этим ценностям?
• Каким способом можно отблагодарить сотрудников, которые работают в соответствии с этими ценностями?
– Спасибо, Джефф. Мне опять будет о чем подумать.
– У лидеров всегда есть пища для размышлений, Дебби.
Ответ Джеффа наполнил Дебби гордостью.
– Пока я не ушла, – сказала она, – я бы хотела предложить вам подумать кое о чем до нашей следующей встречи.
– Чудесно! – сказал Джефф с улыбкой. – О чем?
– Недавно я была на вечеринке, и хозяйка попросила всех сидящих за столом по очереди рассказать, каких двух людей – из прошлого или из настоящего – они хотели бы как-нибудь пригласить на ужин. И мне стало любопытно: кто из всех лидеров – прошлого или настоящего – лучше всего соответствует модели СЛУГА?
– Отличный вопрос! – ответил Джефф. – Мне нужно как следует об этом подумать.
– Хорошо, – сказала Дебби. – Буду с нетерпением ждать вашего ответа. Увидимся через несколько недель.
Лидер, который служит
Следующие несколько недель Дебби пребывала в радостном воодушевлении. Наконец она соединила все рассказанное ей Джеффом в четкую и стройную картину. По мере того как приближался день их очередной встречи, она все сильнее волновалась. Страшно интересно, каких он выберет лидеров, наиболее соответствующих модели СЛУГА?
Настал день новой встречи. В то утро к кабинету Джеффа Дебби вели новые надежды и новые планы на будущее. Я столькому научилась. Эта программа наставничества – просто чудо!
Сначала они поговорили о последних событиях в семье и дома. Джефф с самого начала показывал, что ему интересна и ее работа, и ее частная жизнь.
Вернувшись к вопросам бизнеса, Джефф спросил:
– Ну-с, появились ли какие-нибудь свежие мысли?
– Да, и не одна, – сказала Дебби, и в голосе ее прозвучала невероятная уверенность в себе.
– И какие же?
– Я осознала, что ваши идеи действительно работают! И еще, когда я начала думать о ценностях нашей компании, я поняла, что быть им или не быть – зависит от меня.
Быть или не быть – зависит от меня.
– Отлично! – с энтузиазмом поддержал ее Джефф.
Дебби продолжила:
– Я вот что имею в виду. Я не просто могу потерять или заслужить доверие в зависимости от того, как хорошо активирую ценности компании, я еще задаю общий тон и подаю пример своей команде. Никто не может проконтролировать, насколько добросовестно я это делаю, кроме меня самой. Думаю, такова жизнь лидера.
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 21
