Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
И тогда вы сможете легко и непринужденно лоббировать свои новые идеи и вести компанию к еще большему успеху!
Глава 19
Как поднять боевой дух команды и вдохновить каждого на новые победы.
Из урока вы узнаете:
– Как поднять боевой дух команды и вселить в сотрудников чувство гордости за компанию.
– Как научить сотрудников самостоятельно находить решения своих рабочих проблем.
Любой коллектив – сродни живому организму, у которого бывают подъёмы и спады, периоды активной деятельности и периоды застоя.
Хорошо было бы всегда находиться на подъёме, но достичь этого трудно. Тем не менее, если вы видите, что ваш коллектив приуныл, утратил боевой дух, – берите инициативу в свои руки и возвращайте людей к позитивному настрою и активной работе.
Обычно причиной спадов бывает отсутствие конкретных побед компании. Если нет достижений, которыми мог бы гордиться каждый сотрудник, то они теряют воодушевление, а работа превращается для них в рутину.
Как же вернуть им трудовой энтузиазм?
С помощью одного нехитрого, но очень действенного манёвра, который всегда используют мудрые руководители.
Разберем этот манёвр по шагам.
Шаг первый
Очень важный. Не закрывайте глаза на сложившуюся ситуацию. Не думайте, что спад сам собой перейдёт в подъём – этого не будет никогда, если вы не приложите к этому усилия. Констатируйте для себя то, что вы видите: потухшие глаза сотрудников, вялая работа, отсутствие энергии. И созывайте общее собрание.
Шаг второй
Начните собрание описанием именно того, что вы констатировали:
– Товарищи, я вижу ваши потухшие глаза и вялую работу. Я чувствую, что боевой настрой, который двигал нами год назад, угас. Нет огня, нет задора, мы как будто работаем в дремоте.
Понаблюдайте за реакцией: если всё так и есть, собравшиеся будут кивать, соглашаясь с вами.
Шаг третий
Теперь задайте вопрос:
– Как вы думаете, в чём причины нашего низкого морального духа? Что мы утратили? В чем наши проблемы?
На этом шаге главное – дать каждому высказать наболевшее. Пусть говорят как можно больше и как можно подробнее. Следите за тем, чтобы никого не пропустить и никого не прерывать. Необходимо, чтобы все выговорили свои и общие боли до конца и закончили говорить сами. Сколько времени потребуется – 20 минут или два часа, – не имеет значения.
Обязательно нужно записывать всё, что скажут люди. Лучше всего, если этим займётся секретарь, чтобы вы не отвлекались от ведения собрания.
Среди сотрудников может оказаться и такой, кто захочет тянуть на себя одеяло, стараясь привлечь внимание к своей персоне и к своим страданиям. Ваша задача – не дать ему стать центром собрания, вовремя остановить его и дать возможность высказаться остальным.
Шаг четвёртый
Когда коллеги выплеснули свои эмоции и озвучили свои взгляды на проблемы компании, спросите их:
– И всё же, есть у нашей компании сильные стороны? В чём наши достоинства и наши преимущества перед конкурентами? В чём наши цели и наша польза для клиентов, для общества?
И здесь тоже дайте всем выступить. Очень важно, чтобы участники собрания сами вспомнили и перечислили достоинства, сильные стороны, цели, приносимую пользу. И тоже нужно записывать.
При этом вы заметите, как проясняются лица людей, появляются улыбки и даже блеск в глазах!
Шаг пятый
– Товарищи, а теперь давайте подумаем, как мы можем решить наши проблемы, используя наши преимущества? Предлагайте ваши идеи! Как мы можем снова выйти на наш путь к нашим целям и ускорить наше развитие?
Таким вопросом вы открываете волшебный ларец с идеями. И далее…
Шаг шестой
– начинается мозговой штурм, поток идей и предложений. Повторюсь – необходимо всё фиксировать, даже то, что на первый взгляд кажется бредовым. Штурм на то и штурм, чтобы использовать любое подручное оружие. На этом этапе вы не даёте оценку этим идеям, вы их просто собираете в копилку для дальнейшего осмысления.
И только когда все высказались, а секретарь всё записал, можно заканчивать собрание.
Шаг седьмой
Благодарность сотрудникам за участие и за отклик. Обозначение следующего шага – например, через неделю на следующем собрании вы обсудите некоторые из предложений и составите план действий по их воплощению.
В чём же «закадровый» смысл такого собрания?
Мудрый руководитель в данной ситуации действует как доктор, врачующий организм – вытаскивает занозу и обрабатывает ранку йодом. Это может быть не слишком приятно и даже болезненно, но дальше – заживление и полное выздоровление.
Вы дали вашим людям возможность ставить задачи, находить способы их решения, активно влиять на деятельность компании и быть причастными к высоким целям компании – всё это само по себе является поводом для гордости. А уж когда задачи действительно будут решены – вот тут и вернётся воодушевление и стремление к новым победам.
А вы в результате собрания получили на руки список проблем в компании и список решений, которые вы можете использовать в дальнейшем.
Вдохновляйте ваших сотрудников, и они будут видеть в вас не только мудрого руководителя, но и сильного лидера!
Глава 20
Как решать неожиданные проблемы, которые приносит вам ваш сотрудник?
Из урока вы узнаете:
– Как не попадать в ситуацию обратного делегирования.
– Как сделать так, чтобы сотрудник решал свои задачи самостоятельно.
– Шеф, всё пропало! Что делать? – В ваш кабинет вбегает растерянный менеджер и с надеждой смотрит на вас.
Вы думаете, это сотрудник пришёл к начальнику? Нет! Это избалованный Ребёнок примчался к доброму Родителю, чтобы тот немедленно пожалел его и избавил от проблемы.
Вспомните первый урок этого курса: Родитель / Взрослый / Ребёнок. Самые плодотворные отношения между руководителем и подчинёнными – это отношения взрослых людей. Поэтому мы периодически возвращаемся к этой теме: как поддерживать своих сотрудников на позиции взрослых и не дать им сесть вам на шею.
Если в вашем коллективе случается описанная выше сцена (хотя бы иногда), значит, вам нужно перестроить отношения и перестать быть помощником у собственных сотрудников.
То есть приучить коллег к тому, что любые возникающие рабочие проблемы они стараются решать сами. Для этого у них есть всё: политика и ценности компании, должностные инструкции, собственный опыт, профессиональные знания и умения. Возможно, немного не хватает уверенности в себе и желания брать на себя ответственность.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
