Первый шаг: подготовка
Ключевой вопрос: «Возможно ли измерить эффективность бизнес-обучения в деньгах?»
Два противоположных ответа:
1) да, эффективность бизнес-обучения можно измерить в деньгах;
2) нет, эффективность бизнес-обучения нельзя измерить в деньгах.
Аргументация каждого ответа: выбор двух участников, которые явно придерживаются противоположных вариантов ответа на ключевой вопрос. Подготовка каждым из «непримиримых» оппонентов пятиминутных докладов с аргументацией в пользу своего варианта ответа.
Примерная выдержка из доклада первого участника, придерживающегося утвердительного ответа на ключевой вопрос: «В том случае, если менеджеру по продажам удастся пройти интенсивный тренинг, можно будет измерить прибыль, которую он принес компании за три месяца до и через три месяца после обучения. По разнице полученных цифр можно сделать вполне обоснованный вывод о том, насколько проведенное обучение было результативно».
Примерная выдержка из доклада второго участника, придерживающегося отрицательного ответа: «Помимо обучения, на эффективность работы менеджера по продажам влияет множество факторов, а именно:
• общий уровень инфляции;
• покупательная способность клиента;
• фактор сезонности;
• атмосфера в коллективе;
• стиль руководства и т. д.
Поэтому взаимосвязь бизнес-обучения и производственных показателей весьма приблизительна и опосредована множеством посторонних факторов».
Обоим оппонентам предоставляется возможность поочередно выступить перед группой (каждому дается до пяти минут), чтобы аргументированно защитить собственную точку зрения на ключевую проблему и склонить на свою сторону других участников сессии.
Второй шаг: формулировка аргументов в группах
Участники добровольно объединяются в две команды в зависимости от предпочтения того или иного подхода к решению ключевой проблемы. Уже внутри этих команд их члены образуют свои микрогруппы по три человека в каждой и в течение пяти минут приводят друг другу аргументы в пользу выбранного варианта ответа.
Третий шаг: фиксация проблем, вопросов, решений
Участники, вновь объединившись в две большие команды, по очереди высказывают аргументы за и против, оппонируя друг другу. Фасилитатор относит каждый озвученный аргумент в зависимости от его содержания к той или иной категории: «Проблема», «Вопрос» или «Решение» – и делает записи на соответствующих флипчартах.
Вот выдержка из обсуждения в двух больших группах.
• Проблема: мы не сможем объяснить причину подъема продаж или же их спада исключительно фактом прохождения менеджерами соответствующей учебы.
• Вопрос: необходимо искать способы измерения иных, помимо бизнес-учебы, факторов, влияющих на эффективность продаж.
• Решение: мы тем не менее можем сравнивать результаты работы сотрудника, прошедшего бизнес-обучение, с результатом сотрудника, его не прошедшего (при условии, что уровни развития навыков продаж изначально – до того, как один из них обучился, – были примерно одинаковыми и сотрудники находились, как принято говорить, в равной стартовой среде).
Четвертый шаг: расстановка приоритетов
Метод черного и белого цилиндров (модификация классического SWOT-анализа)
Автор: классический SWOT-анализ разработал профессор Кеннет Эндрюс. Аббревиатура SWOT была впервые введена им в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Модификация данной техники – метод черного и белого цилиндров – сделана авторами настоящей книги.
