Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 32
Я ценю прямолинейность, хоть и понимаю, что применима она не может быть всегда. Чем понятнее, о чем пойдет разговор, тем проще будет обеим сторонам. Увы и ах, не нужно ждать прямых просьб и вопросов всегда, поэтому учимся слушать дальше.
ЗАБЫЛИ ПРО ПОВЕСТКУ,
ИЛИ КАК МЫ ТЕРЯЕМСЯ
В ОСОЗНАНИИ ВОПРОСОВ НА РАБОТЕ
Еще один важный аспект, про который мы часто забываем, когда идем на рабочую встречу. Я уже упоминала о «повестке встречи» и теме разговора. Бывает так, что повестку составили, о чем говорить, поняли, но обсуждения вопроса не состоялось. Случаи, когда вместо А начинает обсуждаться Б, а до А либо дело доходит в последнюю очередь, либо про него вообще забывают, становятся нормой. Да, при обсуждении новые темы могут возникать стихийно, и иногда во время встречи выявляется куда более важная проблема, чем вопрос, который все собрались обсудить. При этом исходный вопрос от этого сам по себе не решится. Если уж вы встретились, еще и большим составом, оно того стоило, значит, исходную тему нужно все же довести до конца. Поэтому, даже если вы встречаетесь с близким человеком для обсуждения какой-то конкретной ситуации, не говоря уж о рабочей встрече, пожалуйста, держите в голове основную цель беседы. Оптимально начать обсуждение сразу с нее.
Люблю каскадную модель[20] ведения проектов, хотя сейчас она совсем не на пике популярности, зато очень практична и легко помогает добиться результатов. Суть проста: задачи решаются последовательно, шаг за шагом мы приходим к конкретному результату. Понятна последовательность действий. Каждое из них важно для достижения результата. Объясню иначе: чтобы пойти в магазин, нужно встать с дивана, одеться, взять деньги, открыть дверь – и так далее, пока не придешь в конкретное место и не купишь картошку. Без любого из действий результат не будет достигнут – или будет, но не совсем тот, который нужен.
Для меня умение слушать это не просто поток входящей информации, это еще и некая структура. Моя рекомендация – начинайте с начала. Собрались посчитать скрепки в степлере – посчитали, потом хоть про скотч, хоть про ластик разговаривайте. В противном случае картина под названием «кто все эти люди и чего они хотят» вам обеспечена.
Был у меня прекрасный клиент, который являет собой наглядную иллюстрацию, как не нужно терять нить повествования. Если я создаю повестку встречи, обычно вопросов не возникает и все прекрасно проходит. Когда встречу назначал клиент, повестка и диалог на встрече различались как ночь и день. Собирает как-то клиент встречу, даже повестку заявляет: проект будем обсуждать. Готовлю статус, иду во всеоружии – мало ли, а вдруг война? В кабинете сидит состав из пятнадцати человек, которые мало того, что первый раз видят друг друга, так еще и не понимают, что они тут делают.
Встреча началась с того, что, не представив нас друг другу, нам предложили обсудить требования с неким отделом напротив. Переглянувшись с новыми «собратьями по несчастью», я констатировала, что ничего не могу сказать, так как не видела требований. Глаза напротив поддерживающе заморгали. Докладчик попытался сформулировать проблематику как мог. Смог плохо. В итоге час мы обсуждали некие космические корабли, которые и спустя месяц бороздят просторы вселенной. Проект не обсудили, так как потерялись в повестке по дороге. Как следствие, когда я увольнялась спустя полгода, воз и ныне был там, никто ничего не решил и никуда не продвинулся.
Как показывает моя практика, все потерянные вопросы все равно находятся со временем, только их критичность и цена часто возрастают. Сейчас есть масса решений для ведения списков задач и контроля за повестками. Крайне рекомендую не пренебрегать достижениями технологий либо банальным блокнотом.
ЧИСЛЕННЫЙ СОСТАВ
Признаюсь тебе честно, читатель, я весьма общительна и люблю знакомиться с новыми людьми. Увидев человека впервые, могу разговаривать о многом, но есть темы, которые с малознакомыми людьми затрагивать не готова. Тебе это знакомо, надеюсь.
Когда мы находимся в компании новых людей на встрече по работе, мы, безусловно, должны коммуницировать друг с другом, спору нет. Вопрос только в том, с кем, в каком составе и о чем вы готовы говорить. Ведь чтобы быть услышанным, сказать что-то все-таки нужно.
Начнем с любимой работы. Тут варианты разговора и состава могут строиться по следующим сценариям:
Новый сотрудник, в статусе которого я как раз дописываю эту главу. Я изучаю окружающих, как и они меня. Пока не понимаю, кто есть кто, на каком уровне мне предстоит общаться и что я могу себе позволить. В этой связи я крайне осторожно общаюсь со всеми на «вы», отвечаю на каждый вопрос, чтобы не показаться неучтивой, и на всех встречах веду себя предельно аккуратно. Встреча, когда я ее собираю, будет включать максимально расширенный состав по нескольким причинам: никого не забыть и не обидеть. Пока я не знаю, кто мне потребуется по работе, лучше я предупрежу максимальное число коллег о собственной деятельности. Кому не нужно – пропустят информацию мимо ушей, кому надо – откликнутся.
Влившийся, или сотрудник, который проработал от полугода до года. Градация по времени не случайна. За пару месяцев человека во всей красе нельзя узнать, поначалу все пытаются показать себя с лучших сторон, чтобы пройти испытательный срок. Как раз через полгода многие «раскрываются в танце». Влившийся со всеми познакомился, встречи с численным составом, как на концерте Филиппа Киркорова[21], провел, заинтересованных определил. Теперь наступает время «точечной стрельбы по мишеням». Уже освоившийся сотрудник понимает, с кем нужно работать, по какой задаче и в какой момент. Письма на директора Ивана Ивановича заменят звонки по конкретному вопросу в его отделы, встречи будут все более узкими и конкретными.
Свой, то есть человек, уже полностью освоившийся в коллективе, зарекомендовавший себя, когда по имени или фамилии окружающие понимают, о ком речь. Чем лучше тебя знают, тем проще договариваться. В предыдущих компаниях, когда становилась «своей», я даже почти встреч не устраивала, а быстро звонила паре-тройке коллег, уточняла ответы на вопросы, писала чисто формальное письмо с договоренностями, и проблема решалась.
Отдельная история о встречах с руководством. К ним готовятся особо и обстоятельно. Тут численный состав может состоять из десятков (без шуток) коллег, которые формально должны прийти на поклон. При этом на таких встречах и повестка, и ее результат уже известны. На подобных собраниях не может быть вольных тем, выкриков и юмора не к месту. Решения должны быть зафиксированы, все варианты давно просчитаны, и все к этому готовы. Более того, даже рот открыть и зевнуть на такой встрече без соответствующей договоренности нельзя, неправильно может быть понято. Мне всегда попадались крайне тактичные коллеги, которые при волеизъявлении сильно вышестоящего руководства прийти на встречу, помимо письменного уведомления, по телефону дублировали, что шеф сегодня будет. Чаще всего даже известно, в каком расположении придет руководство, как следствие, становятся понятны варианты проведения дискуссии. Обожаю банковский бизнес за солидарность.
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 32
