Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
4. Насколько можно ждать поддержки других людей, если лидер примет решение самостоятельно?
Если группа доверяет лидеру, то не обязательно вовлекать людей в принятие решения. Люди вас поддержат?
5. Насколько люди поддерживают общие организационные цели, в целом, и наше решение в контексте этих целей, в частности?
Низкая поддержка целей компании со стороны людей является фактором, снижающим необходимость и желательность самостоятельного принятия решения людьми. Ваши люди разделяют цели и ценности организации? Насколько ваши люди корпоративны?
6. Насколько компетентны люди, насколько профессиональна группа, чтобы принимать данное решение?
Людям, которые обладают серьезными профессиональными умениями, можно дать возможность более самостоятельно принимать решение. У людей есть соответствующие образование, опыт и мастерство, чтобы принимать такие решения?
7. Обладают ли люди умениями и навыками, а также стремлением работать в команде?
Если и предоставлять возможность группе самостоятельно принимать решение, то только тогда, когда лидер уверен в их способности и желании работать единой командой. Ваши люди справятся с групповым принятием решения?
Мы рассмотрели 6 лидерских стилей и 7 ключевых вопросов для выбора стиля. Теперь нам нужен ключ, алгоритм движения по данным вопросам, чтобы выбрать лидерский стиль.
Врум, Йеттон и Яго нам этот алгоритм предоставляют. Но только с одной очень важной поправкой. Рассматриваются две потребности компании. Первая потребность – быстрое принятие решения в условиях дефицита времени. Вторая потребность – необходимость развивать персонал, вовлекая его в процесс разработки решения. Исходя из того, какая потребность важнее на данный момент, вам и предлагается воспользоваться либо одним алгоритмом движения, либо другим. Первый алгоритм назовем схемой экономии времени, второй – схемой развития. И теперь самое интересное! Практическая реализация! Разве вы не этого хотели? Нет!? А что тогда? Мы уверены, многим понравится.
Идем снизу вверх. Или слева направо. Это зависит от того, как вы расположите страницу. Внизу пишите свою проблему или потенциальную возможность. Отвечайте на каждый вопрос, начиная с первого. Ответы могут быть двух типов: «Высокое значение» и «Низкое значение». Вертикальные линии (если вы смотрите снизу вверх) пересекать нельзя. Это основное правило движения по данному алгоритму. Если в столбике прочерк «-», это значит, что данный вопрос сейчас несущественен, и вам надо двигаться далее вверх.
Для начала приведем схему развития. То есть, мы берем тот случай, когда первоочередной является потребность развития людей, а не экономия времени.
Рис. 9. Схема развития
Теперь вашему вниманию предлагается схема, которая применяется в условиях дефицита времени.
Обязательно выберите несколько конкретных вопросов, которые стоят перед вами, вашим отделом, проектом, компанией, и пройдитесь по этим схемам. Рекомендую иногда пользоваться моделью Врума-Йеттона-Яго для выбора оптимального стиля принятия решения. Даже бегло рассматривая схемы, вы можете обнаружить, что в них нет такого лидерского стиля, как «поиск информации». Он у нас второй (как мы договорились, от Йеттона). То, что вам предлагается, – это последняя редакция модели, в которой самостоятельное решение и поиск информации объединены. На это есть разумный довод. Ну, действительно, когда вы самостоятельно принимаете решение, автократическим способом, сложно представить ситуацию, в которой вы бы не задали пару уточняющих вопросов своим подчиненным и коллегам для прояснения обстоятельств. Если лидер принимает решение, не уточняя ситуации, то либо он находится в полном цейтноте, либо он позабыл об управленческой мудрости.
Для двух групп людей, пытливых и сомневающихся, предлагаю соответствующее упражнение.
Рис. 10. Схема в условиях дефицита времени
1. Перечислите 4–5 проблем или возможностей, которые для вас сейчас актуальны. К примеру. Как увеличить вовлеченность людей? Как усилить мотивацию? Как привлечь дополнительных клиентов? В чем основная причина снижения качества? Кто должен отвечать за…? И так далее.
2. Теперь самостоятельно, без использования алгоритмов, выберите тот лидерский стиль, который, по вашему мнению, оптимален для данной проблемы.
3. Каждую проблему или возможность проведите по схеме. Причем можно воспользоваться и тем, и другим вариантом, и схемой при экономии времени, и схемой развития.
4. Сопоставьте результаты. Если есть различие в выборе, когда вы сами выбирали стиль, и когда вы пользовались алгоритмом, обдумайте, кто прав, вы или Врум, Йеттон и Яго. Почему получились разные результаты?
Пожалуй, теперь можно продолжить изучение ситуационных моделей и перейти к следующей, к модели Фидлера.
9.2. Модель Фидлера
Модель Фреда Фидлера является плавным переходом от поведенческой модели эффективности к ситуационной эффективности, как и модель Адизеса, которую мы рассмотрели в конце предыдущей главы. Помните два основных параметра поведенческих моделей? Ориентация на людей и ориентация на задания! Эти два ключевых направления внимания лидера еще долго нас будут преследовать. Уж слишком они важны, чтобы взять и так отбросить их на полпути.
Фидлер задался вопросом. Что обуславливает результативность использования подхода, где основное внимание обращается на людей, и что способствует эффективной ориентации на задания? Это вопрос, разумеется, был уже не новый, но ответ, предложенный Фредом Фидлером, вызвал общее возбуждение в среде профессионалов!
Для начала выделим три ситуационные переменные:
♦ Отношения лидер – группа,
♦ Должностная власть лидера,
♦ Структура задания.
Отношения лидер – группа могут быть хорошие и плохие. Хорошие отношения означают то, что вам доверяет группа, вас слушают, вы слушаете людей, принимаете их мнение во внимание, групповая атмосфера положительная. Показателями плохих отношений лидер – группа является недоверие членов группы к группе, деструктивная атмосфера в команде, неуважение, как минимум, части людей, которое они проявляют (или питают) к лидеру.
Должностная власть лидера может быть сильная и слабая. Сильная власть характеризуется тем, что лидер обладает полным спектром полномочий для того, чтобы поощрять и наказывать, приказывать и воодушевлять, ставить на должность и с должности снимать, планировать деятельность и ее контролировать. Слабая должностная власть проявляется тогда, когда у руководителя есть достаточно ограниченный ресурс воздействия на людей, у него мало средств для управления, контроля, мотивации людей.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
